Einstellung neuer Mitarbeiter/innen - Auswahlkriterien und Merkmale professioneller Bewerbungsgespräche

Joachim Armbrust und Jasmin Hasslinger

Prolog

Das Berufsfeld der Erzieherin ist ein weites Feld. Schnell ist man deshalb dabei von einer Erzieherin menschenunmögliches zu verlangen. Am besten wäre es, sie wäre eine Alleskönnerin , möglichst jung und erfahren, anpassungsfähig und eigenständig, kreativ und strukturiert, teamfähig und extrovertiert, genau und spontan, zielorientiert und ergebnisoffen, mobil und verfügbar, mitfühlend und sensitiv, hellhörig und initiativ, klar und konsequent, kindorientiert und elterngerecht, handwerklich und technisch begabt, Organisationsgenie und Freigeist, ein Multitalent sowieso, usw.
Dies alles in gleichem Maße zur Verfügung zu haben, würde eine ganz andere Fähigkeit erfordern, nämlich die des Zauberns. Wünschen darf man sich eine solche idealisierte Kollegin aber schon. Ganz nebenbei führen Einstellungskriterien auch zu einer konstruktiven Selbstreflexion, denn schließlich muss ich mich und auch das Team ja an den selbst aufgestellten Kriterien messen lassen. Der Vorteil eines multiprofessionellen und vielfältigen Teams ist ja auch, dass nicht jede alles gleich gut können muss. Also ist mit der Einstellungsfrage immer auch die Frage verknüpft, was brauchen wir in unserem Team ganz besonders oder was fehlt uns noch.
Die letztendlich tragende Hauptverantwortung im Hintergrund liegt bei der Kitaleitung, insofern sprechen wir im Besonderen die Kita-Leitung an.
Wir wollen in diesem Artikel grundlegende Kriterien herausarbeiten, die den oben beschriebenen Entscheidungs- und Auswahlprozess erleichtern und auf fundierte Beine stellen. Wir werden auf den nächsten Seiten, wenn es um Kriterien geht, allerdings von Bausteinen sprechen, auf die wir bauen und denen wir vertrauen können. Schließlich ist unsere Hauptaufgabe, die Kinder beim „Bau ihres Hauses“ zur Seite zu stehen und ihnen das not-wendige „Baumaterial“ und die dafür erforderlichen „Bindemittel“ zur Verfügung zu stellen.

Damit Sie sich eine Idee von unserem „Fahr- und Bauplan“ bilden können, seien an dieser Stelle die Bausteine schon einmal benannt. Letztendlich liegt es an Ihnen, die Bausteine so einzusetzen, wie Sie sie für sich gebrauchen können.

A. Baustein I
Ausgangsqualifikation
1. Formale Bildungsabschlüsse
2. Fachliche Kompetenzen

B. Baustein II
Berufserfahrung

C. Baustein III
Kognitive und intellektuelle Fähigkeiten

D. Baustein IV
Personale Kompetenz

E. Baustein V
Soziale Kompetenz

F. Baustein VI
Methoden Kompetenz

Kompetenzbausteine

Wie bei jedem Bau gehen wir nun Schritt für Schritt vor und legen Ihnen Stein auf Stein die notwendigen Hintergrundüberlegungen dar, die sie für die Gestaltung eines Bewerbungsgespräches Ihrem Bedarf entsprechend nutzen können.

A. Baustein I
Ausgangsqualifikation

A.1. Formaler Bildungsabschluss

• Berufsabschluss
• Ausbildung
• Staatliche Anerkennung
• Zusatzqualifikationen
• Fort- und Weiterbildungen

A.2. Fachliche Kompetenzen

• Pädagogisches Fachwissen (z.B.: unterschiedliche pädagogische Ansätze)
• (Neueste) Kenntnisse aus Theorie und Wissenschaft in Bezug auf Entwicklungspsychologie, Neurobiologie, Hirnforschung
• Beobachtungs- und Dokumentationsverfahren zur Erfassung kindlicher Entwicklung
• Grundkenntnisse über berufsrelevante Rechtsgrundlagen
• Betriebswirtschaftliche Kenntnisse, Buchführung und Rechnungswesen
• Philosophisches und religionspädagogisches Hintergrundwissen
• Kenntnisse der Gesprächsführung und Kommunikationsregeln

TIPP: Schließen Sie nicht aus der vielleicht bisher erfolgreich gelebten Berufsbiographie automatisch auf die zu erwartende weitere zukünftige Leistung. Achten Sie auf dynamisch - sich ausdehnen wollende Kräfte in der Persönlichkeit, die nach weiteren Entwicklungsräumen suchen oder wenn Sie eher nach einem Ruhepol suchen, achten Sie darauf, dass er sich später nicht als statisch und unbeweglich herausstellt. Wichtiger Hinweis: Qualifikationen weisen auf abprüfbares Wissen hin. Sie beurkunden nachweisbares Wissen, Kenntnisse und Fertigkeiten. Kompetenzen wiederum zeigen sich in Selbstorganisationsvermögen und Umsetzungsvermögen, also darin, „das Wissen anwenden zu können“. Sie gründen auf der Fähigkeit, in gründlich strukturell vorbereitete Erfahrungs- und Handlungsräume hinein performative Elemente zulassen zu können, damit die vorausgedachten Angebote sich mit kindlichem Leben füllen können. Schriftliche Unterlagen weisen Qualifikationen nach - in einem Bewerbungsgespräch können einige Kompetenzen beobachtet werden. Viele Kompetenzen werden erst im Berufsalltag sichtbar. Oft ist es deshalb hilfreich, die interessanteren Bewerber/innen zu einem Hospitationstag einzuladen, um sie direkt in der Arbeit, in der Beziehungsaufnahme zum Kind zu erleben, oder auch um sie bei der Lösung einer gegebenen Aufgabe zu begleiten (z.B.: Freispielangebot gestalten oder/und ein Element vom Tagesablauf übernehmen lassen).

B. Baustein II
Berufserfahrung

• Felder beruflicher Erfahrung
• Bereits verantwortlich ausgefüllte Funktionsrollen
• Praktische Erfahrungen mit unterschiedlichen Umsetzungsmodellen (offene oder geschlossene Gruppe, altersübergreifende oder altershomogene Gruppen etc.)
• Situationsorientierte Projektarbeit
• Kleinkindbetreuung (unter Dreijährige)
• Alltagspraktische Umsetzungsversuche des Orientierungsplans
• Selbsterprobung von standardisierten Beobachtungs- und Dokumentationsinstrumenten
• Anwendungserfahrung mit der Portfolio-Arbeit (kindbezogene Entwicklungstagebücher)

C. Baustein III
Kognitive und intellektuelle Fähigkeiten

• Fähigkeit, Zusammenhänge wahrzunehmen und zu erkennen
• Analyse- und Abstraktionsfähigkeit
• Räumliches Beziehungsverständnis
• Sprachliche (Ausdrucks-)Fähigkeit
• Bewusstsein über die Vorbildfunktion und die damit verbundenen Verantwortlichkeiten einer Erzieherpersönlichkeit
• Emotionale Qualitäten erspüren und die dahinterstehenden, energetischen Wirkkräfte einordnen können
• Persönliches Spürbewusstsein versachlichen können
• Fundiertes und erweiterbares Allgemeinwissen
• Interesse an fachlicher Auseinandersetzung
• Fähigkeit zur differenzierten Betrachtungsweise unterschiedlicher, miteinander verzahnter und verwobener Ebenen

D. Baustein IV
Personale Kompetenz

(bezieht sich auf…….einer Erzieherpersönlichkeit)

• die Selbstwahrnehmung,
• die Arbeitshaltung
• Motive und Motivation
• berufliche Orientierung
• psychische Konstitution
• Wissen über sich selbst und den eigenen Umgang mit Stärken & Schwächen.

TIPP: Denn wer sich selbst gut kennt und über eigene Haltungen, Gefühle und Motive reflektiert, ist oft belastbarer und zuverlässiger. In der Regel ist sie/er auch besser in der Lage den Zugang und die Beziehung zum Kind positiv stabil zu halten.

Personale Kompetenz

(gründet auf Fähigkeiten wie folgenden…..:)

• Selbständigkeit
• Eigenständigkeit
• Selbstbewusstsein
• Selbstsicherheit
• Selbstverantwortlichkeit
• Belastbarkeit
• Einsatzbereitschaft
• Eigeninitiative
• Engagement
• Motivation
• Einfühlungsvermögen
• Flexibilität
• Spontaneität
• Kreativität
• Gestaltungskraft
• Innovationsfähigkeit
• Zuverlässigkeit
• Sorgfalt
• Gewissenhaftigkeit
• Aufgeschlossenheit und Offenheit
• Interaktionsfähigkeit
• Ausstrahlung und Auftreten
• Persönlichkeit und Charakter
• Werteverbindlichkeit

E. Baustein V
Soziale Kompetenz

(bezieht sich auf….)

• den Umgang einer Erzieherin mit anderen,
• die Rolle und das Verhalten einer Erzieherin in Gruppen und Teams
• die Fähigkeit einer Erzieherin, Reaktionen anderer auf das eigene Verhalten wahrzunehmen,
• das Potential einer Erzieherin, Selbst- und Fremdbild abzugleichen,
• das Vermögen einer Erzieherin, gut mit anderen zusammen zu arbeiten.

TIPP: Entscheidungs- und Kommunikationsprozesse werden sehr viel stärker von der Beziehungsebene als von der Inhaltsebene beeinflusst (siehe Schulz von Thun). Erzieherinnen, die die Beziehungsebene wahrnehmen und gestalten können, tragen zur qualitativen Verbesserung von Ergebnissen bei.

Soziale Kompetenz

(gründet auf Fähigkeiten wie…)

• Führungsfähigkeit
• Verantwortungsbereitschaft
• Risikobereitschaft
• Überzeugungsfähigkeit
• Durchsetzungsvermögen
• Kontaktfähigkeit
• Vernetzungsbereitschaft
• Teamfähigkeit
• Kooperationsfähigkeit
• Anpassungsfähigkeit
• Kritikfähigkeit
• Lernbereitschaft
• Leistungsbereitschaft
• Motivations- und Delegationsfähigkeit,
• Reflexionsfähigkeit

F. Baustein VI
Methodenkompetenz

(bezieht sich auf……. der Erzieherin)

• die Fähigkeit, Techniken und Methoden ziel- und zielgruppenorientiert auszuwählen und einzusetzen,
• verschiedene Methoden zu kennen und situationsorientiert nutzen zu können,
• die Fähigkeit die Wirkebene von Methoden zu kennen und sich mit Methoden reflexiv und kritisch auseinanderzusetzen,
• die Fähigkeit, Methoden bedürfnisorientiert und situationsbezogen selbst entwickeln und erarbeiten zu können.

Methodenkompetenz

(gründet auf Fähigkeiten wie…..)

• der Fähigkeit theoretischer Kenntnisse und Erfahrungen in praktisches Handeln umzusetzen.
• Didaktischen Fähigkeiten (Planung, Aufbau, Methodik, Umsetzung, Reflexion, Nachbereitung von Erfahrungseinheiten)
• der Fähigkeit, zur Konzepterstellung (Erarbeitung, Umsetzung, Fortschreibung, Weiterentwicklung)
• der Fähigkeit zur Anwendung von Darstellungstechniken (Moderation, Präsentation)
• der Befähigung zur Gesprächsführung
• der Fähigkeit Qualitätsstandards zu entwickeln, sie zu überarbeiten und anzupassen (Projekte entwickeln, Arbeitsorganisationsabläufe modellieren)
• Wahrnehmen, Beobachten, Dokumentieren. Schwerpunkte setzen.
• dem Einsatz von Medien,
• dem Einbringen von eigenen musischen und künstlerischen Begabungen
• der Fähigkeit den Partizipationsansätzen Richtung zu geben
• Kommunikationsfähigkeit
• Interaktionsfähigkeit
• Rhetorische Fähigkeiten
• Lehrkompetenz
• Vermittlungsfähigkeit
• Präsentation
• Organisatorische Fähigkeiten
• Koordinationsfähigkeit

TIPP: Achten Sie darauf, Menschen mit größerem Methodenrepertoire sind breiter aufgestellt, wenn es darum geht, situationsbedingt kreative und hilfreiche Lösungen zu entwickeln. Bewerber/innen, die neue Wege beschreiten, Neues ausprobieren, Fragen stellen oder Vorschläge einbringen, geben damit nicht selten einen Hinweis darauf, dass sie über ein größeres Methodenrepertoire verfügen und sich aktiv neue Struktur- und Angebotsformen aus den „Rippen schwitzen“ können.

Grundsätzlich können Sie in jedem Bewerbungsgespräch subjektiv vorhanden geglaubte Kompetenzen erfragen. Achten Sie aber darauf, dass subjektiv vorhanden geglaubte Kompetenzen noch lange nicht wirklich vorhanden sein müssen. Daher erfahren Sie an dieser Abfragestelle auch viel über Selbstbild und Selbsteinschätzung.

Abstimmung im Team

Ehe Sie jetzt aber mit dem aufgestellten Kriterienkatalog zu Bewerbungsgesprächen einladen, sollten Sie sich als Team zusammensetzen und miteinander besprechen, was Sie tatsächlich brauchen. Sicher kann Ihnen Ihre Kindergartenkonzeption einige Hinweise offenbaren, welche Kompetenzen in Ihrer Einrichtung in jedem Fall erforderlich sind als Grundkompetenzen. Moderiert werden sollte der Prozess von der Kitaleitung.
In einem zweiten Schritt ist sicher noch einmal gut, zu schauen, welchen Platz die neue Kollegin/ der neue Kollege ausfüllen soll. Wichtig für die Leitung: Eventuell gibt es an dieser Stelle ja auch den Spielraum, die Tätigkeitsfelder neu zu zuordnen; sei es, dass eine Kollegin mit ihrem Aufgabenfeld unzufrieden ist, sei es, dass sie als Einrichtungsmitarbeiter ein Feld personell besser besetzt haben wollen usw.
Auf diesem Diskussionsboden lässt sich dann auch ein entsprechendes Anforderungsprofil entwerfen, das die zukünftige, neue Kollegin ausfüllen soll.
Je nach frei werdender Stelle in Ihrer Kindertageseinrichtung wird dieses Anforderungsprofil ganz unterschiedlich ausfallen. Im Anforderungsprofil definieren Sie, welche individuellen Kompetenzen für die freie Stelle dringend nötig sind und welche Kompetenzen in Ihrem Gesamtteam fehlen. Im Anforderungsprofil legen Sie beispielsweise fest, welche fachlichen, persönlichen, sozialen, methodischen und selbstaktiven Bausteine Ihre zukünftige Mitarbeiterin mitbringen sollte.
Mit diesem verschriftlichten Anforderungsprofil wird es Ihnen möglich, Ihre Stellenausschreibung für die neue Erzieherin genau Ihren Bedürfnissen gemäß im Entwurf aufzusetzen. Auf diese Weise fundiert vorbereitet wird Ihr Stellenausschreibungsentwurf auch Ihrem Träger entsprechend einleuchten.
Eine professionell gestaltete öffentliche Stellenausschreibung besteht aus 3 Teilen. Im 1. Teil beschreiben Sie kurz Ihre Einrichtung, die die Stelle vergibt. Im 2. Teil nennen Sie Ihre Anforderungen aus dem Anforderungsprofil, das Sie erstellt haben. In den 3. Teil gehören die Leistungen und Besonderheiten, die die neue Erzieherin in Ihrer Einrichtung erwarten kann.
Bewerten Sie dann im nächsten Schritt die auf der Grundlage der Stellenausschreibung eingegangenen Bewerbungen anhand Ihres Anforderungsprofils und treffen Sie bei der Sichtung der Bewerbungsunterlagen eine erste präferierte Vorauswahl von einer begrenzten Anzahl von Bewerbern/innen, das spart Ihnen Zeit und Nerven.
Nehmen Sie eine Bewertung anhand einer sogenannten ABC-Analyse vor. Bewerbungen, die alle Anforderungen erfüllen, erhalten die Wertung der Kategorie A. Diese Erzieherinnen laden Sie telefonisch zum Vorstellungsgespräch ein. In die Kategorie B fallen alle Unterlagen, die nicht alle Ihre Erwartungen erfüllen oder die manche Anforderungen nur teilweise bestätigen. Auf diesen Bewerbungen vermerken Sie die Kategorie B und bewahren sie auf. Für den Fall, dass Sie keine A-Erzieherin im Vorstellungsgespräch oder beim Hospitationstag überzeugt, greifen Sie auf die Kategorie B zurück. Alle anderen Bewerbungen, die Ihre Erwartungen nur bedingt oder überwiegend nicht erfüllen, gruppieren Sie in die Kategorie C ein. Diese Bewerbungen senden Sie zu Ihrer eigenen Entlastung sofort mit einem höflich ablehnenden Begleitschreiben zurück.
Vorstellungsgespräche kosten wertvolle Arbeitszeit und müssen von Ihnen ausgewertet werden. Deshalb sollten diese Gespräche in einem angebrachten Kosten-Nutzen-Verhältnis stehen. Je nach Relevanz der Stelle, die Sie zu besetzen versuchen, laden Sie 3 bis maximal 5 Erzieherinnen aus der A-Kategorie zu einem Vorstellungsgespräch in Ihre Einrichtung ein. Gut, wenn Sie die Vorauswahl im Gesamtteam treffen. Das letzte Wort hat selbstverständlich die Leitung in Absprache mit dem Träger. Prüfen Sie für sich selbst, ob Sie die Bewerbungsgespräche im Gesamtteam führen oder in kleineren Einheiten. Spätestens bei der Hospitation können sich sowieso alle ein Bild machen. Gut ist auch, wenn eine der anwesenden Personen, die wichtigsten Gesprächsaussagen bzw. -verläufe und - eindrücke mitschreibt. Terminieren Sie an einem Tag nicht mehr als 2 Vorstellungsgespräche und räumen Sie sich pro Gespräch einen Zeitraum von ca. 2 Stunden ein. Das heißt nicht, dass Sie 2 Stunden mit der Bewerberin sprechen - diese Zeit lässt Ihnen nach dem Vorstellungsgespräch einen zeitlichen Raum, um sich über Ihre Eindrücke auszutauschen, sie zu sortieren und sofort schriftlich strukturiert festzuhalten.

Das Vorstellungsgespräch

Ihr Vorstellungsgespräch verläuft professionell, wenn Sie sich an folgendem Ablauf orientieren:
Schreiben Sie im Vorfeld auf Kärtchen die unterschiedlichen Abfragekategorien (Qualifikation, Berufserfahrung, Baustein – und Kompetenzbereiche, persönliche Lebens- und Arbeitshaltung), so können sich die Bewerber/innen, solange sie auf ihr Gespräch warten, gedanklich und emotional vorbereiten. Schließlich wollen Sie ja niemanden auflaufen lassen, sondern in einer Kultur der Wertschätzung, die für Sie beste Mitarbeiterin finden. Vergessen Sie dabei nicht, auch Ihren eigenen Part vorzustrukturieren und auf Kärtchen darzustellen (Mitarbeiterinnen, angelegte Struktur der Teamarbeit, Kinder Alter, Öffnungszeiten, Arbeitszeiten, Menschenbild, Konzeption, Arbeitsweise, Träger) Diese Kärtchen können dann auch als roter Faden des Gesprächs dienen. Sie legen einfach die Themenkarte auf den Tisch, die sich inhaltlich mit dem beschäftigt, was Sie als nächstes besprechen und austauschen wollen.

Die Leiterin sagt in der Begrüßungssituation einige freundliche Sätze, um der potentiellen Kollegin ihre Anspannung zu nehmen. Schön ist es, wenn Sie sich kurz in der Kollegen/innenrunde vorstellen mit ein paar persönlichen Aussagen über sich.
Mit Darstellung Ihrer Einrichtung vermitteln Sie grundlegende Informationen, wie Ziele, konzeptionelle Schwerpunkte und pädagogische Grundhaltungen.
Es folgt eine Selbstpräsentation der Erzieherin, in der sie über ihren Werdegang, ihre Haltungen, Erfahrungen und Interessen berichten kann. Daran an schließt sich eine wechselseitige Frage- und Antwort-Phase, in der Sie und die Bewerberin noch offene Fragen klären können. Nutzen Sie diese Phase, um die neue Erzieherin zu ihren Stärken, Schwächen, Vorlieben und Kompetenzen zu befragen. Achten Sie bei der Art der Fragestellungen darauf, dass die Breite der prozessualen Handlungsmöglichkeiten, die die Bewerberin mitbringt, sichtbar wird.
Stellen Sie auch fest, warum die Erzieherin sich in Ihrer Einrichtung beworben hat. Führen Sie zum Abschluss die Bewerberin durch Ihre Einrichtung, damit Sie sich ein handgreifliches Bild machen kann.
Nutzen Sie nun die Möglichkeit des Rückzugs, bitten Sie um einen Moment Geduld, um kurz abzuklären, ob die anwesende Person Ihr Interesse als Team soweit wecken konnte, dass Sie sie zu einem Hospitationstag einladen wollen.
Entsprechend verabschieden Sie sich offen oder vereinbaren einen Termin für die Hospitation. Richten Sie bei der Vorauswahl Ihr Augenmerk nicht nur auf den Kriterienkatalog, sondern trauen Sie auch Ihren Gefühlen und Ihrer Intuition.
Für die stellensuchende Erzieherin ist es hilfreich, wenn sie aus diesem Gespräch bereits eine Information mit nach Hause nehmen kann, der ihr aufzeigt, welche Mitwirkungserwartung für den Hospitationstag sich an sie richtet.
Klären Sie die Bewerberin über den angelegten Entscheidungsrahmen auf, indem Sie ihr beispielsweise mitteilen, bis wann Sie sich entscheiden wollen. Danach verabschieden Sie sie. Nach dem Vorstellungsgespräch legen Sie eine kurze Pause ein und sortieren Ihre Eindrücke. Halten Sie die Eindrücke unbedingt schriftlich fest, denn die Gefahr ist groß, dass sich die Eindrücke vermischen, vor allem dann, wenn Sie 5 Erzieherinnen in die engere Personalauswahl ziehen.
Die Hospitation der Bewerberin sollte an einem Tag stattfinden, der den üblichen Rhythmus und Ablauf Ihrer Kindertageseinrichtung zeigt. Ein normaler Arbeitstag reicht völlig für einen tiefgreifenden ersten Eindruck aus. Führen Sie nach dem Probearbeiten ein kurzes Auswertungsgespräch mit der Bewerberin über deren Eindrücke und Fragen und geben Sie selbst ein kurzes, ehrliches Feedback. Verabschieden Sie sich wiederum mit einer verbindlichen Absprache, die sich beispielsweise darauf beziehen kann, bis wann sie mit einer Entscheidung rechnen kann.
Der endgültigen Entscheidung legen Sie bitte Ihr im Vorfeld gemeinsam erarbeitetes Anforderungsprofil zugrunde, sichten Ihre Verschriftlichungen im Zusammenhang mit dem Vorstellungsgespräch und der Hospitation. Entscheiden Sie sich für diejenige neue Erzieherin, die mit ihrer Bewerbung, den Aussagen im Vorstellungsgespräch und dem Eindruck während der Arbeitsprobe in Ihrer Einrichtung Ihrem Anforderungsprofil am nächsten kommt. So kann es Ihnen gelingen, dass Sie in Zukunft diejenige Bewerberin auswählen, die tatsächlich zu Ihrer Einrichtung passt.
Auf dieser Grundlage können Sie relativ sicher sein, dass sie sich nicht von gutem Auftreten allein blenden lassen.

Gesprächsverläufe prozessual und dialektisch gestalten

Auf den nächsten Seiten wollen wir uns eher dem prozessualen, dialogischen und inhaltlichen Gesprächsverlauf widmen.
Wie muss ein erfolgreiches Gespräch, das uns in unserer Wahl voranbringt, angelegt sein? Mit welchen Fragestellungen, mit welchen Impulsen und Anforderungen dürfen, ja, müssen wir die mögliche zukünftige Kollegin in Kontakt bringen bzw. sogar einmal konfrontieren? Wie können wir unser Augenmerk für die oft unausgesprochenen Schattenseiten/Schwächen schärfen und entsprechende Haltungen im Umgang mit sich selbst „heraus kitzeln“, die uns Einblick geben in die Integrationsfähigkeit eigener Persönlichkeitsanteile.
Bei der Einführung an diese prozessuale Frageherangehensweise begnügen wir uns mit exemplarischen Ausformulierungen und trauen Ihnen zu, dass Sie das für die übrigen Bausteine selbst in die Hand nehmen können.

A.Baustein I
Ausgangsqualifikation

• Können Sie sich noch erinnern, welche Faktoren ausschlaggebend dafür waren zu entscheiden an welchen Schulen Sie sich bewerben und an welchen nicht?
• Welche Kriterien waren für Sie maßgeblich für Ihre Vorauswahl?
• Über welche Kommunikationskanäle sind Sie zu Ihrer Informationen über die einzelnen Schulen gekommen?
• Welchen Eindruck hatten Sie im Vorfeld von der Ausbildungsstätte die Sie dann aufgenommen hat?
• Hat sich in der Realität Ihre Einschätzung bestätigt?
• Was würden Sie sagen, in wie weit ist es den Lehrkörpern gelungen, die Ausbildungsschwerpunkte der Schule durch Handlungsvorbild zu vermitteln?
• Was würden Sie sagen, welches Menschenbild, welche Idee von pädagogischer Begleitung dem pädagogischen Unterricht zu Grundlage lag?
• Vermittelten die Lehrkräfte ein einheitliches Bild diesbezüglich?
• Gab es einen Lehrer oder Lehrerin, die Sie in besonderer Weise ansprach, mit dem wie sie und was sie vermittelte?
• Was würden Sie sagen, was es war, was Sie besonders angesprochen hat?
• Haben Sie während der Ausbildungszeit auch einmal mit der eingeschlagenen Richtung gehadert und hinterfragt ob das die richtige Wahl war?
• Wie ist das denn heute? Haben Sie das Gefühl im richtigen Beruf gelandet zu sein?
• Würden Sie sagen, dass dieser Beruf vor allen Dingen der Erwerbsarbeit dient, oder würden Sie sagen, dass er für Sie eine Art Berufung ist?
• Welche Fächer haben Sie in Ihrer Schulzeit besonders angesprochen?
• In welchem Zusammenhang hatten Sie das Gefühl das bereits angelegte Stärken weitere Differenzierung und Kultivierung erfahren haben?
• In welchen Bereichen haben Sie auch ganz neue Fähigkeiten und Stärken an sich selbst entdecken dürfen?
• Gab es auch Bereiche, die Ihnen weniger zugänglich waren und die mit ihren Anforderungen Sie auch an persönliche Grenzen gebracht haben?
• Durch welche Strategien war es Ihnen möglich auch in diesen für Sie schwierigen Lernfeldern am Ball zu bleiben?
• Haben Sie sich Hilfe organisiert und Unterstützung erfahren?
• In welcher Weise hatten die eher schulisch, theoretischen Zusammenhänge Einfluss auf der Wahl Ihrer Praktikas?
• In welchen Einrichtungen und aus welcher Motivation heraus haben Sie Ihre Praktikas durchgeführt?
• Was würden Sie sagen, waren die Anforderungsprofile in der Praxis die Sie besonders gefordert haben?
• Was würden Sie sagen, hat Ihnen Spaß gemacht und ging Ihnen leicht von der Hand?
• War es Ihnen ein Anliegen bei der Wahl Ihrer Praktikas auch darauf zu achten verschiedene Konzeptionen und Ansätze in der pädagogischen Praxis kennen zu lernen?
• Oder suchten Sie Praktikumsstellen eher unter dem Gesichtspunkt aus, Bündnispartner zu finden, für bereits entwickelte eigene Haltungen, Sichtweisen und pädagogischen Ansätzen?
• Zu welchen Konzepten haben Sie besondere Nähe erfahren und worauf gründete diese?
• Was würden Sie sagen, waren die wesentlichen Entwicklungselemente während Ihrer schulischen Ausbildung, die Sie auf die Arbeit gut vorbereitet haben?
• Würden Sie im nach hinein sagen, dass der von Ihnen gewählte Ausbildungsort für Sie der richtige Platz war, um sich weiter zu entwickeln?
• Was haben Sie vielleicht auch vermisst, was in anderen Fachschulen breitere Aufmerksamkeit gefunden hat?
• In welche Richtung würden Sie sagen, hat die praktische Arbeit Interesse geweckt oder vertiefte Differenzierungswünsche im professionellen Handeln ausgelöst?
• Gibt es Ansätze die Sie sich aufgrund dessen durch Fortbildungen und Zusatzqualifikationen verstärkt angeeignet haben?
• Was würden Sie sagen sind die Hauptentwicklungsströme die sich für Sie gebildet haben im Zusammenhang mit Ihrem Berufsverständnis und Ihrer beruflichen Identität?
• Fühlen Sie sich heute weit gehend für die nicht immer vorhersagbaren Situationen im Kindertagesbereich gerüstet?

B. Baustein II
Berufserfahrungen

• In welcher Art von Einrichtung haben Sie bisher gearbeitet?
• Welche speziellen Angebote wurden dort für Kinder vorgehalten?
• Wie waren die Gruppen organisiert?
• Wie viele Kinder hat die Einrichtung aufgenommen?
• Bei welchen Trägern wären Sie beschäftigt?
• Wie haben Sie die jeweiligen Rahmenbedingungen für sich erlebt?
• Wo haben Sie sich eher unterstützt und wo vielleicht auch eher gegängelt gefühlt?
• Wie waren die Öffnungszeiten und die Altersstruktur angelegt?
• Mit welcher Altersgruppe haben Sie am liebsten gearbeitet?
• Was würden Sie sagen, wo fühlen Sie sich mehr zu Hause im Freispiel oder im von Ihnen angeleiteten Angebot?
• Was waren bisher die Aufgabenfelder die Ihnen zugeteilt wurden?
• Welche typischen Tagesabläufe haben Sie bisher kennen gelernt?
• Und welche Art von Tagesablauf würden Sie selbst implementieren?
• Welche Teamstrukturen haben Sie bereits kennen gelernt?
• Arbeiten Sie lieber im gleichwertigen Team oder bevorzugen Sie Leitungsstrukturen?
• Welche Projekte/ Projektthemen haben Sie bereits eigenverantwortlich durchgeführt?
• Beschreiben Sie uns beispielhaft einen Durchführungsprozess mit seinen unerwarteten Schwierigkeiten und seinen freudigen Überraschungen?
• Wie finden Sie zu den Projektthemen die Sie mit den Ihnen anvertrauten Kinder angehen?
• Haben sich die Themen unterwegs auch zu Ihrer Überraschung schon einmal verändert?
• Wie legen Sie die Projektentstehung an, so das auch für die Kinder Raum zur Mitgestaltung bleibt?
• Wie gut gelingt es Ihnen Ideen und Initiativen der Kinder einzubinden?
• Oder geht es Ihnen so, dass Sie die Selbstaktivität der Kinder manchmal auch als Störung empfinden?
• Welche Felder beruflicher Erfahrung sind noch schlecht bestellt und brauchen weitere Zuwendung um sich zu entwickeln?
• Welchen Weg haben Sie mit der begleitenden Dokumentation kindlicher Erfahrungsprozesse für sich gefunden und eingeschlagen?
• Aus welchen kennen gelernten Verfahren schöpfen Sie dabei?
• Haben Sie ein inneres Ja für diese Begleitberichte, machen sie für Sie Sinn und an welcher Stelle?
• In welcher Form halten Sie kindliche Entwicklung, kindliche Erscheinung, kindliche Besonderheiten, Gruppenprozesse aus subjektiver Sicht einzelner Kinder für sich fest?
• In welcher Weise lassen sich diese Dokumentationen für Ihre eigene Auswertung im Zusammenhang mit einzelnen Kindern nutzen?
• In wie weit fließen diese Verschriftlichungen Ihrer Beobachtungen ein, in die von Ihnen geführten Elterngespräche?
• Gelingt es Ihnen Ihrer Beobachtungen in der Kindertageseinrichtung mit den Beobachtungen und Wahrnehmungen der Eltern zu Hause abzugleichen und als Grundlage für weitere Auseinandersetzungen zu nutzen?
• In welcher Weise verständigen Sie sich mit den Eltern auf Entwicklungsräume die den jeweiligen Kindern eröffnet werden sollten?

C. Baustein III
Kognitive und intellektuelle Fähigkeiten

• Wie haben Sie an Ihren bisherigen Arbeitsplätzen das Zusammenspiel unterschiedlicher Wirkkräfte empfunden?
• Waren die eingespielten Kommunikationsgewohnheiten zwischen Träger, den Erzieherinnen, den Eltern und den Kindern in einer guten Balance?
• Waren die sich darstellenden Prozesse transparent, durften Sie wahrgenommen und darüber gesprochen werden?
• An welcher Stelle haben Sie einen besonderen Erwartungsdruck von Seiten der Eltern im Hinblick auf die Kinder erfahren?
• Welches waren elterliche Reizthemen, die schnell auch zu einem einberufenen Elternabend führen konnten?
• Von welcher Qualität, würden Sie sagen, waren die Beziehungen zwischen Erzieherinnen und Eltern geprägt?
• Waren beide Seiten zur Annahme von Kritik fähig?
• Gelang es den Erzieherinnen besondere pädagogische Augenmerke an die Eltern weiter zu transportieren und sie für die besondere Gewichtung zu gewinnen?
• In welcher Weise wirkte der Träger in die alltäglichen Abläufe der Einrichtung ein?
• Kam es dabei auch zu Bündnissen zwischen Erzieherinnen und Eltern?
• In welcher Weise waren die Einrichtungen die Sie bis jetzt kennen gelernt haben, mit der Nachbarschaft, mit Einrichtungen in der Nachbarschaft vernetzt?
• In welcher Weise haben Sie die Einrichtung für das „Leben da draußen“ geöffnet?
• In welcher Weise haben politische Entscheidungen in der Kommune oder auch in über geordneten Zusammenspiel unserer Gesellschaft Auswirkungen auf Ihre Arbeit gehabt?
• Welche davon befürworten Sie und welche haben Sie auch als wenig unterstützen und hilfreich erfahren?
• Schätzen Sie sich so ein, dass Sie sich für in der Lage halten entstehende Spannungsfelder zwischen verschiedener Interessensgruppen zu erspüren?
• Können Sie verschiedene Kräfte bündeln und zusammen führen?
• Wie gehen Sie mit wahrgenommenen Problemfelder oder anderen Arten von Beziehungsbewegungen um, wenn Sie sie erspüren?
• Was haben Sie für sich selbst als hilfreiche Haltung in solchen Situationen erfahren?
• Können Sie Prozessebenen trennen?
• Gelingt es Ihnen zu Eltern, Träger, Teamkollegen, Kindern … usw. im Konfliktfall oder auch sonst Kontakt zu halten und wenn nötig zu befrieden?
• Welche Strategien stehen Ihnen für solche Herausforderungen zur Verfügung?
• Wo nehmen Sie sensible, neuralgische Punkte wahr, die in solchen Prozessen unbedingt Berücksichtigung finden sollten?
• Können Sie uns beispielhaft einen solchen Prozessverlauf inklusive Ihrer Handlungseingriffe und Haltungen beschreiben?
• Wie fühlen Sie sich, wenn Sie den Kontakt zu Vorgängen die im Raum stehen und Sie und Ihre Einrichtung betreffen verlieren?
• Wie können Sie sich damit in Verbindung bringen?
• Wie können notwendige Abgleiche im Einzelfall gestaltet werden?
• Sind Sie sich dessen bewusst, dass Sie durch Ihre Art zu kommunizieren und aufzutreten maßgeblich die Kommunikationskultur Ihrer Einrichtung bestimmen?
• In welcher Weise gelingt es Ihnen in gutem Kontakt zu gesellschaftlichen Wandlungsprozessen im Zusammenhang mit Frühpädagogik zu bleiben und entsprechende Erkenntnisse in den Alltag zu integrieren?
• Ist Ihnen klar, dass jeder der von Ihnen initiierten Eingriffe in eines der benannten Subsysteme gewaltige Umwälzungen nach sich ziehen kann?
• Was bedeutet das für die von Ihnen gefüllte Berufsrolle mit Blick auf das Thema Verantwortung?

D. Baustein IV
Personale Kompetenz:

• Wenn Sie selbst eine Einschätzung darüber abgeben sollten, welche speziellen Ressourcen und Kompetenzen in Ihrer Persönlichkeit angelegt sind, was würden Sie als die 5 größten persönlichen Stärken benennen?
• Wenn Sie umgekehrt in den Schattenbereich Ihrer Stärken schauen, was könnten andere mit dem Blick von außen als Ihre Schwächen ausfindig machen?
• Mit welchen 3 Charaktereigenschaften würden die Ihnen nahe stehenden Menschen Sie beschreiben?
• Wie gehen Sie mit Stärken und Schwächen Ihrer Person betreffend selbst um?
• Was sagen Sie zu dem Satz, „dass in jeder Stärke auch eine Schwäche liegt und dass sich in jeder Schwäche auch eine Stärke verbirgt“?
• Wie gehen Sie damit um, wenn Ihnen Kinder oder Eltern Ihnen weniger angenehme Eigenheiten spiegeln?

Im Folgenden wollen wir die einzelnen Personalen Kompetenzen gemeinsam mit ihren komplementären Schattenseiten in Zusammenhang bringen.

Selbstständigkeit und Eigenständigkeit

Eine selbstständige und eigenständige Erzieherin verfolgt aktiv ihre Intentionen, handelt verantwortungsvoll, kann Aufgaben alleine und selbstverantwortlich lösen oder sich verantwortlich um entsprechend fehlende Ressourcen oder noch zusätzlich notwendiges Knowhow kümmern. Sie bezieht sich verantwortlich auf entstehende Situationen und betrachtet Sie als bereichernde Herausforderung.
Sie denkt mit und wird zu einer verlässlichen Säule des Teams.

• Vergewissern Sie sich auch, ob die von Ihnen eigenständig durchgeführten Handlungen bei den Kolleginnen Rückhalt finden?
• Wer ungefragt Verantwortung übernimmt, könnte auch ungewollt anderen zu einem bequemen Leben verhelfen, wie stehen Sie dazu?
• Was an Ihrer Selbstständigkeit und Eigenständigkeit gefällt Ihnen und bei was hilft Sie Ihnen?
• Wann oder bei was haben Sie diese Selbstverständlichkeit eigenständig Initiative zu ergreifen und durchzutragen entwickelt?
• Wie lässt sich diese Eigenschaft bei Kindern unterstützen?
• Was, wenn ein eher unsicheres Menschenkind sich an Ihre Stärke „anhängt“?
• Können Sie es wahrnehmen, wenn Sie bedingt durch Ihre Stärke Räume zu schnell handelnd besetzten und anderen die Möglichkeit zum „hineinspringen“ nehmen?

Schießt Sie über das Ziel hinaus, kann es dazu führen, dass Sie sich zu wenig vernetzt, dass Sie ein Mangel an Kooperation auszeichnet und Sie sich zu sehr aus Ihrem Eigenengagement speist?
Fehlt diese Kompetenz besteht die Gefahr sich vom Handeln oder der Stärke Anderer abhängig zu machen, zu sehr abwartend nach den Anderen zu schauen statt selbst tätig in Aktion zu treten.

Selbstbewusstsein, Selbstsicherheit und Selbstverantwortlichkeit

Selbstständige Erzieherinnen fühlen sich in sich selbst und im Kontakt mit anderen sicher. Sie sind soweit unabhängig vom Urteil und Einfluss anderer, dass sie für sich selbst beschließen können, in welches Verhältnis sie sich zu den Bewertungen setzen. Sie nehmen sich selbst an, mit ihren Stärken und Schwächen und können deshalb auch konstruktiv mit Kritik umgehen. Es fällt ihnen nicht schwer eigene Haltungen und Meinungen sichtbar zu machen und für sie ein zu stehen.
Solche Menschen sagen in der Regel offen und direkt ihre Meinung.

Schlägt das Pendel aus in Richtung von „sich selbst eingenommen sein“, kann es dazu führen, dass das Glauben an sich selbst kritische Stimmen ausschließt und die Reflexionsfähigkeit einschränkt. Wer von sich selbst zu sehr überzeugt ist, lässt Lernbereitschaft missen und wird zunehmend undiplomatisch, also ohne Verbindung zu den anderen, erlebt.

• Wer für sich selbst einstehen kann, sich seiner selbst bewusst ist, findet oftmals Bewunderer, aber auch Neider. Ist Ihnen ähnliches schon widerfahren? Was haben Sie dazu beigetragen, um dies aufzulösen?
• Seiner selbst bewusst zu sein, heißt ja auch, sein situatives Handeln auf dem Boden der eigenen Geschichte und des eigenen Geworden seins zu verstehen und auszudeuten. Können Sie diesen Blick auf sich selbst anderen zugänglich machen?
• Können Sie es sich erlauben, sich in Situationen von Selbstzweifel und sich schwach fühlen, den anderen zu öffnen und Einblick zu gewähren?
• Können Sie es zulassen, in solchen Momenten sich von anderen getragen zu wissen?
• Wie reagieren Sie, wenn Sie sich grundsätzlich in Frage gestellt fühlen?
• Können Sie dies als Herausforderung „in sich hinein lassen“?

Neigt sich die Gewichtung zu einem übersteigerten Selbstbewusstsein hin, liegt es nahe, lästige „Störungen“ zu überhören und mit angelegtem Scheuklappenblick zu übergehen. Aufgesetztes Selbstbewusstsein dient oft wie eine Burg zur Abwehr von allem was Selbstzweifel hervorrufen könnte.

Belastbarkeit und Einsatzbereitschaft

Belastbare und einsatzbereite Erzieherinnen haben Durchhaltevermögen und einen langen
Atem. Sie brechen selten weg und können deshalb ihre Leistungsfähigkeit relativ gut stabil halten. Sie haben in der Regel eine gute körperliche Konstitution und können auf dieser stabilen Grundlage Stress leichter aushalten. Oder sie wissen in besonderer Weise sich abzugrenzen und Belastungsspitzen zu kompensieren.
Im besten Fall achten Sie aktiv auf psychischen und physischen Ausgleich, als Komplementärhandlung zu den Anforderungen.
Sie wissen mit Stress, Frustration und Misserfolg konstruktiv umzugehen und werden dadurch seltener aus ihrer Leistungsbahn geworfen. Sie können im besten Fall auch Mehrfachbelastungen mit einer gewissen Leichtigkeit in der Balance halten.

• Welche Strategien haben Sie für sich selbst zur Verfügung, um Ihre Belastbarkeit zu erhöhen?
• Belastbare Menschen werden gerne, auch über Gebühr, in Anspruch genommen. Kennen Sie Ihre persönlichen Leistungsgrenzen?
• Und können Sie Signale, die auf eine entsprechende Leistungsgrenze hindeuten, auch richtig für sich deuten?
• Welche dauerhaft belastende Situationen in Ihrer Geschichte haben dazu beigetragen, den Entwicklungsraum für gerade diese Stärke anzustoßen?

Im schlechtesten Fall entwickelt sich ein automatisiertes Durchhalten um des Durchhalten willens. Prioritäten werden nicht mehr kreativ abgewogen und gestaltet, sondern verflachen sich in eine Art eingeschränkte Handlungseinbahnstraße. Der Verantwortungsplatz der Anderen wird nicht mehr mitgedacht. Alles will selbst getragen werden.

Eigeninitiative, aktives Engagement und Motivation

Engagierte und motivierte Erzieherinnen wollen mit Tatkraft initiieren und etwas voranbringen. Mit großer Lust und ungefragt aus der eigenen Initiative heraus bringen Sie neue Ideen ein, machen innovative Vorschläge und glauben an die hilfreiche Seite von angestoßener Entwicklung. Sie sind lernfreudig und wollen ihre Selbstwirksamkeit erfahren.

• Lassen Sie sich schnell in Eigeninitiativen verunsichern?
• Geben Sie schnell eigentlich gut durchdachte Lösungsideen auf? Und lassen sich von schnell von gut voraus gedachten Handlungswegen wieder abbringen?
• Können Sie sich von Initiativen Anderer auch einmal mitreißen lassen? Oder sind sie vielleicht sogar froh, wenn eine Kollegin Sie für eine Sache motiviert?
• Worauf denken Sie sollte man bei innovativen Initiativen achten?
• Wie können Sie sich selbst motivieren und engagieren und aus einkehrender Alltagstristesse immer auch mal wieder ausbrechen?

Die Kehrseite positiver Eigeninitiative schießt über das Ziel hinaus, nimmt die anderen nicht mit und ist im Zweifelsfalle darum bemüht, sich selbst in ein positives Bild zu stellen und die anderen als Bremser anzutun. Im schlimmsten Fall wird der normale, tragende Alltag als langweilig empfunden und soll sich der Dynamik von fortdauernden Neuerungen opfern.

Einfühlungsvermögen

Einfühlsame Erzieherinnen sind gut in der Lage sich selbst und andere wahrzunehmen,
Stimmungen zu orten und einzuordnen. Einfühlsame Erzieherinnen denken Gefühlsempfindlichkeiten voraus und versuchen vorbeugend negative Auslöser zu vermeiden. Sie sind gut in der Lage sich auf schwierige Menschen und Situationen zugewandt einzustellen und deren subjektiven Erlebnis- und Deutungsrahmen mit in ihr Handeln und Fühlen einzubeziehen.
Sie tragen zu einem guten Teamklima bei.
Einfühlung ist sicher eine der Qualitäten die nur bedingt gelernt werden kann.

• Wie würden Sie Ihre eigene Fähigkeit sich in andere einzufühlen einschätzen?
• Was glauben Sie, welchen Einfluss vorhandenes oder nicht vorhandenes Einfühlungsvermögen auf die zu gestaltenden Beziehungen ausübt?
• Können Sie sich an Situationen erinnern in denen Ihre Einfühlung in andere, die Grenzen zwischen sich und den anderen haben verschwimmen lassen?
• Woher nehmen Sie die Sicherheit nach dem Einfühlen wieder zu sich selbst zurück zu finden?
• Wie können Sie Eingefühltes auch wieder verabschieden und frei geben?
• Können Sie sich vorstellen, dass Sie in Situationen geraten können, in denen Einfühlung wenig hilfreich ist?

Kippt die Einfühlung eher in die Richtung von Hypersensibilität kann das dazu führen, dass nicht mehr eingefühlt, sondern mit gelitten wird oder dass sich Mitgefühl und Einfühlung in Mitleid verwandelt. Gesunde Einfühlung dient der gegenseitigen Verständigung, hypersensitive Menschen tut Nichtverständigung und Unverständnis regelrecht körperlich weh, kein Wunder das sie versuchen, Beziehungen und Verhältnisse zu harmonisieren und Konflikte schön zu reden.

Flexibilität und Spontaneität

Flexible und spontane Erzieherinnen haben wenig bis keine Schwierigkeiten damit, wenn sich eingespielte Gewohnheiten oder von allen anerkannte Traditionen verflüssigen oder gar in Luft auflösen. Sie können sich auf Veränderungen gut einstellen und können wie ein Fisch im Wasser, wenn der Boden ins Schwimmen gerät, mitschwimmen. Sie empfinden sich auflösende Strukturen als Chance und Anstoß zur Erneuerung. Flexible und spontane Erzieherinnen neigen eher dazu sich durch zu eng vor gebahnte Handlungsvorgaben gegängelt zu fühlen. Sie haben eine Freude daran in nicht voraussehbaren Situationen spontane Handlungsantworten zu entwickeln. Sie können mit der kindlichen Spontaneität angstfrei und unterstützend mitschwingen. Sie schätzen neue Aufgaben und Handlungsräume.

• Gehören Sie zu den Menschen die eher mehr oder weniger Sicherheit brauchen, um sich von vertrauten Gewohnheiten oder eingespielten Bahnen zu verabschieden?
• Welche Rolle spielt der Zeitfaktor dabei, wenn es darum geht, dass Sie sich flexibel auf Veränderungen einstellen sollen?
• Sehen Sie sich in der Lage in entsprechenden Anforderungssituationen spontan passende Antworten und Reaktion zu kreieren?
• Wie geht es Ihnen mit der Spontaneität und Flexibilität Ihrer Kollegen?
• Wie bekommen Sie das Spannungsfeld von notwendiger Kontinuität und erforderlicher Flexibilität für sich selbst in eine gute Balance?
• Können Sie es sich erlauben, sich den Kollegen damit zu offen baren, dass Sie im Moment überhaupt keine Bewegung und keine Anforderung an Flexibilität brauchen können? Wie würde das in Ihrem bisherigen Team bewertet?

Im schlimmsten Falle empfinden sie jede Art von Ordnung oder eingespielten Verhaltensweisen und Regeln als Gefängnis. Am liebsten würden sie immer wieder die Welt neu erfinden und können den Schatz des Beständigen wenig würdigen.
Sehr flexible Erzieherinnen empfinden kontinuierliche, erforderliche Arbeiten schnell als öde und wenig reizvoll. Sie brauchen viel Abwechslung um Ihren Spannungsbogen zu halten. Sie entwickeln lieber, als das sie Entwickeltes ausfüllen.
Im schlimmsten Falle springen sie in Beziehungen wie die Biene von einer Blume zur anderen ohne die innere Bereitschaft zu kontinuierlicher und verbindlicher Beziehungsarbeit. Schnell wird dann der andere als unbeweglich und phlegmatisch empfunden und für entstehende Bewegungslosigkeit verantwortlich gemacht.

Zuverlässigkeit, Sorgfalt und Gewissenhaftigkeit

Zuverlässige und sorgfältige Erzieherinnen haben eine große Genauigkeit und achten sehr auf Details. Ihre Aufmerksamkeit liegt auf der präzisen Durchführung ihrer Vorstellung. Sie sind im besten Sinne loyal gegenüber Arbeitsanforderungen und dem Arbeitgeber, wollen Fehler vermeiden und die Dinge „gut“ machen. Sie sind berechenbar und führen übertragende Aufgaben gewissenhaft aus. Eigene Stimmungen und Befindlichkeiten haben in der Regel nicht die Macht die Qualität der Durchführung zu schmälern. Sie bringen gleich bleibende Leistungen, sind ordentlich, machen wenig Fehler und werden als sehr verlässlich erlebt.

• Würden Sie von sich sagen, dass Sie Ihnen übertragene Aufgaben mit Sorgfalt ausführen?
• Durch welche Begebenheiten werden Sie in Ihrem Zuverlässigsein und Ihrer Gewissenhaftigkeit behindert?
• Was erleichtert es Ihnen sich als zuverlässig und sorgfältig zu erweisen?
• Wie geht es Ihnen mit Kollegen/ Kolleginnen, auf die Sie sich nur bedingt verlassen können?
• Können Sie sich vorstellen, dass es Situationen gibt, die ein zurückstellen von vorgenommenen Zielen erforderlich machen?
• Können Sie sich ein notwendiges Verschieben von Aufgaben verzeihen?
• Was glauben Sie, welche Auswirkung es auf Kinder hat, wenn sich Ihre Bezugserzieherin als wenig verlässlich erweist?
• Können Sie sich vorstellen, dass Kinder die sich schwer tun auch ärgerlich werden, wenn sie zur Sorgfalt angehalten werden?

Besonders gewissenhafte und sorgfältige Menschen brauchen diese selbst auferlegte Verlässlichkeit vielleicht auch zum eigenen Schutz, um in den vielfältig in Bewegung erlebten Beziehungen sich ein Stück „sicheres Geländer“ zu verschaffen.
Weniger schön wäre, wenn dabei aus der Situation heraus erforderliche Reaktionen unter bleiben würden. Schwierig würden diese Komponenten auch in Verbindung mit der Tendenz zu einer Art Zwanghaftigkeit. Perfektionismus lädt alles Lebendige aus.

E. Baustein V
Soziale Kompetenz:

Führungsfähigkeit, Verantwortungs- und Risikobereitschaft

Verantwortungsbereite und führungsfähige Erzieherinnen haben eine Vorstellung davon, wohin sich Verhältnisse entwickeln sollen oder wie sie ihrer Meinung nach organisiert sein müssen, um eine gute und funktionstüchtige Balance herzustellen.
Sie haben Interesse an inhaltlicher Gestaltung wie auch an der Gestaltung sozialer Beziehungen und der Ausrichtung einer Arbeitsgemeinschaft. Sie können sich selbst und andere begeistern, sie wollen aus dem Vollen schöpfen und inhaltlich etwas bewegen. Wer Führung übernimmt darf keine Angst vor Risiken haben, sollte Geduld und Verständnis mitbringen, Klarheit geben und trotzdem vermittlungsfähig bleiben. Er sollte Beziehungsprozesse moderieren und steuern können und sollte zur gemeinsam Entwicklung anstoßen können. Visionen und Ziele sind notwendiger Motor für gutes Führungspersonal.

• Was glauben Sie, was Sie persönlich mitbringen, um eine gute Führung zu gewährleisten?
• Welche Eigenschaften müssen Ihrer Meinung nach gute Leistungspersonen mitbringen?
• Was sollte eine Leitung niemals tun?
• Darf sich eine Leitung, gleichzeitig auch als Teammitglied verstehen?
• Denken Sie, dass Sie dem erwartungsvollen Spannungsfeld zwischen den Interessen des Trägers, für die Sie stehen sollen und den Interessen Ihrer Kolleginnen für die Sie Fürsorgepflicht haben, gestaltend gerecht werden können?
• Was ist das Schlimmste was einer Leitung passieren kann?
• Was ist der Kern dessen, was Sie an einer Leitungsaufgabe reizt?
• Wie denken Sie, können Sie einen Konflikt mit einer Kollegin bestehen, die in einer ihr aufgetragenen Sache in der Verweigerung bleibt?
• Was würden Sie sagen, sind Ihre persönlichen „Schätze“ die Ihnen dabei helfen, Mitarbeiter zu gewinnen und zu motivieren?
• Was sind Ihre Pläne für die nächste und weitere Zukunft?
• Leitung braucht Kontinuität. Können Sie sich vorstellen, sich diese Aufgabe längerfristig zur Aufgabe zu machen.

Besonders führungsfähige und risikobereite Erzieherinnen sind verantwortungsvoll und entscheidungsfreudig, am ehesten gehört und akzeptiert werden sie von den anderen, wenn sie im Vorfeld sic Stimmen und Stimmungen eingeholt haben, ehe sie zur „tat“ schreiten. Sie können sich in der Regel schwerer anpassen, wollen lieber selbst Vorgaben machen und im Mittelpunkt stehen. Manchmal können sie zu Ungeduld neigen oder auf ihrer Meinung beharren.

Konfliktfähigkeit

Konfliktfähige Erzieherinnen können in der Regel bewusst mit Konflikten umgehen, verstehen Konflikte mehr als Chance, denn als Behinderung. Sie sehen, dass Konflikte Motor für notwenige Veränderungen sein können. Sie können Konflikte wahrnehmen, haben ein Interesse daran, sie zu versprachlichen, sich aktiv an Konfliktlösungen zu beteiligen. Sie können aktiv ihre eigene Rolle im Konfliktfeld erkennen und konstruktiv durch Rollen- bzw. Verhaltenswechsel zur Befriedung oder Ausdifferenzierung beitragen. Sie können Kritik annehmen und konstruktiv kritisches Feedback geben. Sie unterstützen den Aufbau einer Fehlerkultur: aus jedem Fehler kann man neue Einsichten gewinnen.

• Wenn Sie auf ihre berufliche und persönliche Biographie schauen, was haben Sie dort für einen Umgang mit Konflikten kennen gelernt?
• Erinnern Sie sich an Konflikt- und Krisensituationen, die sie durchlebt haben und am Ende als gelöst empfunden haben?
• Welche Lösungswege haben Sie dabei kennen gelernt?
• Wie kam es zur Lösung?
• Welche Rolle hatten Sie bei der Konfliktbewältigung?
• Wie standfähig haben Sie sich im Spannungsfeld erlebt?
• Empfinden Sie das Vorhandensein eines Konfliktes als Herausforderung, die Sie in die kraft bringt oder ist es eher so, dass sie zurückweichen und sich vor der Auseinandersetzung fürchten?
• Sind Sie kompromissfähig?
• Können Sie sich mit einem Ihnen abgerungenen Kompromiss anfreunden und ihn mittragen?
• Können Sie in geäußerter Kritik zwischen Sachbotschaft und persönlichen Bewertungen unterscheiden und diese trennen?
• Würden Sie folgende Aussage unterstützen: Gute Teams wissen, dass Konflikte not-wendig sind und dass eher die Lösungsform etwas über die Qualität von Teams aussagt?
• Wie lassen sich unterschiedliche Interessen und Ziele vereinbaren und zusammen bringen?

Konfliktfähige Erzieherinnen haben den Fokus manchmal vielleicht mehr auf den Stimmungen und Beziehungen als auf den Inhalten, Zielen und Ergebnissen. Vielleicht schenken sie Störungen zu viel Aufmerksamkeit und verlieren den roten Faden dadurch aus dem Auge. Oder Sie können auch zu direkt und zu mächtig bezogen agieren.

Überzeugungs- und Durchsetzungsfähig

Durchsetzungs- und überzeugungsfähige Erzieherinnen haben klar umrissene Ziele, eine konkrete Vorstellung davon, wohin es gehen soll. Mit großem Ehrgeiz wollen sie diese erreichen, sie lassen sich nicht ablenken, suchen den geraden Weg, arbeiten schnell, hochkonzentriert und bleiben am Ball. Sie sind schnell, verzetteln sich kaum, bringen viele Ergebnisse, sind erfolgreich. Sie sind engagiert und motiviert.

• Welchen Stellenwert hat in Ihrem Leben die Arbeit?
• Haben Sie Hobbys?
• Wie verbringen Sie Ihren Urlaub?
• Können Sie auch mal abschalten?
• Können Sie offene Themen aushalten, wenn Sie noch nicht entscheidungsreif sind
• Können Sie Teamentscheidungen mittragen, die vielleicht nicht Ihren Vorstellungen entspricht?
• Welche Instrumente haben Sie zur Verfügung, Verbindung zu den anderen herzustellen, wenn Sie diese verloren haben?
• Können Sie sich weich mache, wenn Sie gemeinsam in einer Sackgasse stecken
• Verstehen Sie sich als „lonesome rider“ oder können Sie sich zu den Anderen hin öffnen und um Hilfe bitten?
• Verlieren Sie durch Ihre Zielgerichtetheit manchmal die Umsicht?

Unter Umständen entwickeln sie einen Scheuklappenblick, können notwendige Vor- und Zurückbewegungen, Umwege etc., nicht zulassen bzw. durchgehen lassen, schaffen ein Gefühl von Unfreiwilligkeit und Muss. Finden im schlimmsten Fall wenig Zeit für andere, sind zu sehr ausgerichtet, um sich für „Randlagen“ und scheinbaren Nebensächlichkeiten zu interessieren. Unter Umständen neigen sie zu Schnellschüssen und können Fehler nicht eingestehen, können von einem vorgenommenen Ziel nicht abweichen. Es fällt ihnen schwer, auf Unvorhergesehenes einzugehen.

Kontaktfähigkeit und Vernetzungsbereitschaft

Kontaktfähige und vernetzungsbereite Erzieherinnen haben gerne Kontakt mit anderen, gehen aktiv auf andere Menschen zu, sind gesprächsfreudig, lieben den Austausch, gleichen gerne ab, vernetzt sich, setzt sich aktiv für vielfältige Verbindungen und Beziehungen ein. Sie sind kooperationsbereit und kooperativ.
Sie sind offen und unbefangen und tauschen sich gerne aus. Kommen in größeren Menschenzusammenhänge in ihre Kraft, genießen solche Situationen, bewegen sich darin wie ein Fisch im Wasser. Durch ihre vielfältigen Kontakte bereichern sie ihre Zusammenhänge mit Sichtweisen und Informationen von außen. Sie beleben nicht nur die Beziehungen, sondern regen auch die Arbeitsverhältnisse an und beleben sie. Im besten Fall speisen sie wichtige Impulse von außen ein, die weiterführen.

• Wie leicht oder schwer fällt es Ihnen, mit anderen Menschen in Kontakt zu kommen?
• Würden Sie sich eher als schüchtern oder eher als forsch im Kontakt bezeichnen?
• Wie kommen Sie zu Informationen, lesen Sie Akten oder reden Sie mit den Menschen?
• Wie stellen Sie Kontakt zu anderen her?
• Wann fühlen Sie sich im Kontakt wohl und wann nicht?
• Können Sie selbst zu guten Bedingungen für Kontakt beitragen?
• Können Sie Berufliches und Privates trennen?
• Können Sie Menschen für eine Sache gewinnen, notwendige Netzwerke aufbauen, um Ziele zu verwirklichen oder um Austausch zu gewährleisten?
• Können Sie Ihren Gesprächsbedarf auch alltagspraktisch begrenzen?
• Lassen Sie sich in Netzwerke anderer einbinden?
• Was zeichnet Ihrer Meinung nach guten Kontakt im Team, mit dem träger, mit den Eltern, mit den Kindern aus?

Manchmal tun sie sich schwer, buchhalterische und andere nicht bezogene Aufgaben zu erledigen. Tratschen vielleicht lieber mit den Eltern, als verwaltungstechnische oder administrative Tätigkeiten abzuarbeiten. Verlieren im Austausch eventuell die Zielrichtung.
Schwimmen im schlimmsten Fall selbstvergessen auf der Welle des bezogenen Wohlfühlens. Möglicherweise verschwimmt das private und berufliche, es kommt zu Fraternisierungen, statt notwendige Grenzen zu wahren.

Teamfähigkeit, Kooperationsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit

Teamfähige, kooperative und anpassungsfähige Erzieherinnen beziehen sich auf Beiträge anderer, sind hellhörig für die Botschaften anderer, können überhaupt gut zuhören und fragen nach. Sie wollen die beteiligten Kräfte zusammen führen, harmonisieren. Sie bringen eigene Ideen en, können sich aber auch für das Ganze zurücknehmen. Sie setzen sich für andere ein, tun viel für die Funktionsfähigkeit des Teams. Sie sind loyal, wollen nicht die Machtfrage stellen, sondern eher positiv zuarbeiten. Sie sprechen wichtige fragen mit dem Team ab, wollen sich rückbinden, können auch eigenverantwortlich für etwas einstehen, brauchen aber den regelmäßigen Austausch. Die Beziehungsebene wird deutlich wahrgenommen, sie haben hohe Kooperationsbereitschaft, sind anpassungsfähig und tragen zu guter Stimmung bei.

• Wie würden Sie gute Teamarbeit beschreiben?
• Was ist Ihnen atmosphärisch wichtig, damit Sie sich wohlfühlen?
• Welche Erfahrungen haben Sie bisher mit Teamarbeit gemacht?
• Was ist Ihrer Erfahrung nach eher schwierig in Teams?
• Wie weit können Sie sich für das Ganze verbiegen und wo sind die nicht verschiebbaren Koordinaten?
• Ab wann wird Anpassung ungesund?
• Darf man als Teammitglied auch einmal „sperrig“ ein?
• Wie fühlen Sie sich, wenn Sie die Rolle des Bremsers oder des Übergenauen in einer Sache einnehme, wenn Sie den Anderen mit Ihrer Haltung „im Weg stehen“?
• Darf Individualität im Team sein? Wie viel Gemeinschaft und Kooperation braucht ein Team?

Im schlimmsten Fall machen sie sich abhängig von der Meinung anderer und machen sich zu stark abhängig von der Bewertung durch andere. Sie wollen dann gefallen und sind wenig entscheidungsfreudig aus eigenem Stand. Sie holen auch in persönlichen Einzelfragen die Erlaubnis ein durch die anderen Teammitglieder.

F. Baustein VI
Methoden Kompetenz:

Kommunikationsfähigkeit. Interaktionsfähigkeit und Rhetorische Fähigkeiten

Kommunikative, interaktive und rhetorisch geschickte Erzieherinnen können eigene Erwartungen, Befindlichkeiten und Ziele formulieren und situationsgerecht kommunizieren. Sie können nonverbale, wie auch verbale Signale verstehen und interpretieren. Ihre hohe Kommunikationsfähigkeit zeigt sich darin, dass sie den Kommunikationsfluss bzw. die zu übermittelnden Botschaften zwischen Sender und Empfänger bewusst und professionell gestalten können. Sie können nicht nur kommunizieren, sondern sie kommunizieren in der Regel auch gern. Sie sind den stattfindenden Beziehungsprozessen nicht ausgeliefert, sondern können ihnen Richtung geben. Sie können Beklemmungen und Hemmungen verflüssigen, versprachlichen und in eine gemeinsame Bewegung bringen.
Sie haben Ahnung von Gesprächs- und Fragetechniken. Sie haben ein Bewusstsein für selbst- und Fremdwahrnehmung. Ganz bewusst arbeiten sie mit den Instrumenten des Feedbacks. Aufgrund ihrer hohen Kommunikationsfähigkeit, fällt es ihnen leichter, Konfliktspitzen abzufedern und zu Lösungen zu führen. Sie können dazu beitragen, dass Missverständnisse aufgeklärt werden. Sie tragen durch Ihre Fähigkeit zu einer konstruktiven Kommunikationskultur bei.

• Was sind Ihrer Meinung nach die wesentlichen Kriterien, die gute Kommunikation ausmachen?
• Können Sie Ihre inneren Gedanken- und Gefühlsprozesse wahrnehmen und anderen auch verständlich mitteilen?
• Können Sie Brücken bauen zwischen sprachlichen Ebenen und Unterschiedlichkeiten?
• Wie gewinnen Sie einen Menschen für eine Sache?
• Wie kommen Sie mit ihm über Wesentliches und Notwendiges ins Gespräch?
• Wir gut gelingt es Ihnen die Kommunikation mit den Eltern in guter Weise zu gestalten?
• Können Sie Sinnzusammenhänge plastisch darstellen?
• Können Sie wertebildend kommunizieren?
• Können Sie überzeugen und für eine Sache gewinnen
• Können Sie schlichten und versöhnen?
• Können Sie hilfreiche Kommunikationsrituale und –strukturen einfädeln und auf deren Einhaltung achten?

Die Schattenseite ist vielleicht darin zu finden, dass wenig ausgehalten werden kann und zu viel versprachlicht werden muss. Konzeptionelles Arbeiten, braucht auch mal den Schreibtisch und das stille „zu sich kommen“. Den Wunsch nach Nichtkommunikation nicht stehen lassen können. Konzentrierter Selbstbezug ist Voraussetzung für gelingende Kommunikation, daran kann es fehlen. Zu viel Diplomatie in der Kommunikation wird oft als unecht empfunden, geradeheraus ist auch mal wichtig, wie einem „der Schnabel gewachsen ist“.
"Vielrednerei" oder Verwenden von Worthülsen deuten eher auf wenig ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit hin.

Didaktische Fähigkeit, Lehrkompetenz, Vermittlungsfähigkeit und Präsentation

Vermittlungsstarke Erzieherinnen können zielgruppengenau Inhalte prägnant, strukturiert und verständlich vermitteln. Sie haben eine Hand für überschaubare und einleuchtende Präsentation. Sie können neugierig machen auf inhaltliches Weiterkommen und Gruppenprozesse steuern. Sie wissen die technischen Instrumente für Ihre Darlegungen nutzbar zu machen. Sie ermöglichen nachhaltiges Lernen und Erschließen von Inhalten, das zum eigenständigen Weiterdenken einlädt.

Konzentrieren sich auf das Wesentliche und können trotzdem auf die Gruppenbewegungen eingehen. Sind daran interessiert, sich selbst weiter zu bilden, um auf dem neuesten Stand zu sein. Wollen die zu präsentierenden Inhalte selbst durchdrungen haben.

• Was sind wichtige zu erfüllende Bedingungen bei der Vermittlung von Inhalten?
• Wie kann ich die Aufmerksamkeit der Zuhörer/innen gewinnen?
• Wie kann ich schwierige Sachverhalte auf verstehbare Inhalte herunter brechen?
• Wie gelingt mir der Transfer zwischen vermitteltem Wissen und möglichen Umsetzungsimpulsen?
• Wie kann ich mir einen roten Faden schaffen und diesen auch den Zuhörern/innen sichtbar machen?
• Wie lässt sich das auf die Arbeit mit den Kindern übertragen und was muss dort anders gestaltet oder angelegt werden?

Vermittlungsstarke Erzieherinnen gestalten die Vorbereitung vielleicht zu zeitaufwändig. Unter Umständen wollen Sie alle Eventualitäten im Vorhinein abwägen und berücksichtig wissen. Verlieren das wichtige dafür aus dem Auge. Vergessen Ihre Intention in Bezug auf Ihr Publikum. Vielleicht legen sie ihren Schwerpunkt zu sehr auf didaktische Fragen und sie vergessen das prozessuale Entwickeln unter aktiver Einbeziehung des Publikums.

Organisatorische Fähigkeiten

Organisatorisch gut aufgestellte Erzieherinnen können komplexe Sachverhalte gut strukturieren, Aufgaben planen, Prioritäten setzen, Zeit und Ressourcen abschätzen. Sie haben eine gut ausgebildete Selbstorganisationsfähigkeit. Sie gehen Schritt für Schritt vor, können sich entsprechend notwendige Informationen beschaffen. Sie sind umsetzungsorientiert, haben den Blick auf die ganze Organisation und berücksichtigen die Zusammenhänge. Sie sind gute Planerinnen, meist gewissenhaft und umsichtig, aber besonders auch sorgfältig.

• Wie schaffen Sie sich einen ersten Überblick über die bestehenden Organisationselemente und Strukturen?
• Wie würden Sie Ihren neuen Aufgabenbereich ordnen?
• Können Sie sich in bereits vorhandene Strukturen und Organisationswege einfinden? Was ist bei der Umstrukturierung bzw. Neustrukturierung zu beachten?
• Wie behalten Sie den Überblick über unerledigte Aufgaben und wie halten Sie die Gesamtschau auf Ihrem inneren Bildschirm?
• In welcher Weise können Sie Mitarbeiter dafür gewinnen, die eingeführten Strukturen auch dauerhaft mitzutragen?
• Was machen Sie, wenn Sie den selbst gesetzten Organisationswegen ständig hinterherhinken und mit der Nacharbeit nicht hinterher kommen?
• Wie finden Sie zu einer brauchbaren Gewichtung Ihrer Strukturierungselemente? Prüfen Sie ihre Organisation auf Sinn und Anwendbarkeit?
• Wie haben Sie den Aufbau Ihrer Jahresarbeit in den einzelnen Schritten angelegt und wie sind Sie letztendlich vorgegangen?

Nachteil könnte sein, dass sie sich eher ausführend verhalten, auf den einmal eingespielten Wegen bleiben, wenig hinterfragen und es an Flexibilität, Kreativität und Innovationsfreude mangeln lassen.
Bestehen auf bestimmten Organisationsabläufen kann eine versteckte Machtfrage beherbergen.

Abschließende Bemerkungen

Wir haben nun den Mut „mittendrin“ mit unserer Betrachtung aufzuhören und ihr ein Ende zu setzen, weil wir sicher sind, dass Sie die restlichen Kompetenzbausteine selbst mit Fragen auffüllen können.
Wichtig war uns in exemplarischer Weise aufzuzeigen, wie Fragen so angelegt werden können, dass sie in Gedankenentwicklungsprozesse bei unserem Gegenüber münden und wir so einen Eindruck davon bekommen, in welcher Weise er/sie „funktioniert“, welche Wege er/sie beim Nachdenken beschreitet. Ob er oder sie fähig ist zu kombinieren, Sondersituationen kreativ zu lösen, zu kommunizieren, innere Prozesse zu vermitteln. Ob er/sie in der Lage ist Sonnen- und Schattenseiten seiner Persönlichkeit gleichwertig nebeneinander stehen zu lassen, sie in guter Weise miteinander zu verbinden und echte Lücken auch als solche zu markieren, um auf die Kooperation mit den Kollegen/innen zu setzen.
Das Erarbeiten und Abstimmen eines solchen Fragekatalogs ist im Grunde auch eine große Chance für das bestehende Team. Es können sich auf diesem Wege neue Teamentwicklungsthemen ergeben und später weiter verfolgt werden.

Wenn Sie das Ganze noch etwas vertiefen wollen, bereiten Sie echte Fallbeispiele und Simulationssituationen aus der Praxis vor und erfragen Sie von den Bewerbern/innen, wie sie mit dieser Situation umgehen würden. Welche Art von Beziehungsangebot angebracht wäre, was vielleicht weiterhelfen würde, was ein hilfreiches Vorgehen ausmachen würde etc. In solchen Falldarstellungen wird sichtbar, welche Art von Verantwortung eine Kollegin übernimmt, wie viel Verantwortung sie beim Kind lässt, ob sie unterschiedliche Zugangswege zum Kind kennt und ob sie Wege vorbahnen kann, die beim Kind als Einladung ankommen.
Ist die Wahl getroffen, müssen Sie sich doch auf die Kollegin verlassen können, sie füllt dann einige Bausteine ihres Teamgesamtarrangements aus und Sie selbst stehen nicht nur für sich, sondern auch für sie vor den Eltern und anderen Besuchern von außen ein.
Je tragfähiger und verlässlicher sie ihren Platz ausfüllen kann, desto entlastender wird sich das auf sie auswirken. Es kann Ihnen also unmöglich egal sein.
An dieser Stelle sei auch einmal erlaubt, den Blick auf die Gesundheitsressourcen der Kollegin zu richten. Wie oft war sie im letzten oder auch im vorletzten Jahr krank? Wie reagiert sie auf Stress- und Überforderungssituationen? Ist sie bereit in schwierigen Ausnahmesituationen auch einmal außer der Reihe einzuspringen? Trennt sie berufliches und privates so stark, dass man sie außerhalb der Einrichtung gar nicht behelligen darf? Verstehen Sie uns jetzt bitte nicht falsch. Wir wollen sie nicht noch effektiver machen. Selbstverständlich ist es Aufgabe der Politik und auch des einzelnen Trägers Arbeitsverhältnisse so zu gestalten und anzulegen, dass sie auch gut ausgefüllt und erfüllt werden können. Aber Sie wissen selbst, in jedem noch so gut vorausgedachten Alltag mit noch so viel gut organisierten Ressourcen können sich unvorhersehbare Dinge ereignen, die dann das Zusammenhalten aller Beteiligten erforderlich machen.
Hier zum Abschluss noch ein paar überlegenswerte Blitzlichter:
Zuverlässige Menschen zeichnen sich dadurch aus, dass sie Aufgabe sehr sorgfältig und gewissenhaft verfolgen. Sehr zuverlässige, strukturiert und organisiert arbeitende Menschen sind oft nicht in gleichem Maße flexibel und initiativ.
Besonders kreative Menschen zeichnen sich oft durch unkonventionelles Vorgehen und Spontaneität aus. Besonders kreative Menschen sind daher meist nicht in gleichem Maße strukturiert in ihrer Vorgehensweise und in ihren organisatorischen Fähigkeiten.
"Überzogen" selbstbewusste Menschen sind überzeugt von sich und ihren Leistungen. Das kann verbunden sein mit der fehlenden Bereitschaft, sich selbst zu hinterfragen und auf andere einzugehen. Das Einfühlungsvermögen und die Teamfähigkeit können bei sehr selbstbewussten Menschen wenig ausgeprägt sein.
Besonders zielstrebige Menschen sind sehr auf ein zu erreichendes Ergebnis konzentriert und meist nicht in gleich hohem Maße an der Zusammenarbeit im Team orientiert. Sehr zielstrebige Einzelkämpfer/innen können die Vorteile der Teamarbeit nicht sehen. Fragen Sie Bewerber/innen nach ihren Wünschen.
Fragen Sie danach, was sie bei Kollegen/innen oder Führungskräften schätzen.
Das zeigt, worauf die Bewerber/innen selbst Wert legen, worauf es ihnen ankommt.
Wenn Sie Entscheidungsfähigkeit überprüfen möchten, stellen Sie Simulationsfragen – also z. B. „Wie würden Sie in folgender Situation vorgehen?“ oder „Wie würden Sie mit der Aufgabenstellung X umgehen?“. Achten Sie bei der Antwort darauf, ob jemand sich festlegt, Position bezieht oder „alles offen lässt“. Wenn Sie Lösungsmöglichkeiten erfragen wollen, hinterfragen Sie die von der/dem Bewerber/in angebotene Lösung. Fragen Sie nach Beweggründen für Entscheidungen! Achten Sie bei Aufgabenstellungen und Lösungsangeboten mehr auf die Lösungs- und Entscheidungsprozesse, auf die Argumente, die Kreativität, die Konzentration, das Bemühen und den Ideenreichtum!
Fragen Sie bei allen Beschreibungen und Beispielen so lange nach, bis sie die Situation und die/den Bewerber/in „einer dritten Person“ vorstellen könnten. Sie sollen ein klares, beschreibbares Bild von dem Kandidaten/der Kandidatin haben und nicht nur eine ungefähre Vorstellung!
Bleiben Sie bei all dem großzügig, dort wo es um Menschen geht, darf es auch menscheln. Aber wofür Sie sich sehenden Auges entscheiden, können Sie nachher auch leichter mittragen, wenn es erforderlich sein sollte.
Und vergessen Sie bei all dem nie: Im Mittelpunkt allen pädagogischen Handelns steht immer das Wohl des Kindes! Aus der Arbeit am Kind ergibt sich Ihr Auftrag.
Wir beide, Jasmin Hasslinger und Joachim Armbrust, die Autoren dieses Aufsatzes, jedenfalls wünschen Ihnen viel schöpferische Gestaltungsfreude, viel tragenden Grund und ein gutes Miteinander im Team und eine glückliche Hand bei Ihrer Wahl!

15. Februar 2021 / Joachim Armbrust / Kita-Leitung