Konfliktmanagement / Mediation

Es ändert sich.
Es ändert sich ganz allmählich.
Es ändert sich allmählich ganz.

Wenn Konflikte zwischen Mitarbeitern/innen eskalieren, kann das ein Unternehmen lahm legen. Wo umgekehrt gar nicht gestritten wird, reden die Kollegen/innen möglicherweise nicht mehr genug miteinander.

Es ist eine große Kunst eine funktionierende Kommunikations- und Verständigungskultur in einem Unternehmen zu etablieren und zu pflegen. Wie viel Austausch, wie viel Kommunikation, wie viel Kontrolle oder Mitsprache, wie viel Transparenz sind notwendig, sind Fragen, auf die immer nur situativ eine Antwort gefunden werden kann.

Konfliktkultur

Wer führt, übernimmt Verantwortung

In schwierigen Zeiten Verantwortung zu haben, heißt aber auch unpopuläre Entscheidungen treffen zu müssen, die nicht von allen getragen werden. Dies ist der Nährboden für Konflikte, sie entstehen gewissermaßen „automatisch“.

Verschleppte Konflikte in Betrieben und Organisationen kosten aber viel Geld und Nerven und stören oben drein das Betriebsklima des Unternehmens.

Damit Konflikte möglichst konstruktiv und lösungsorientiert ausgetragen werden, unterstützt der Chef seine Führungskräfte, die Projekt- und Teamleiter, immer wieder mit Workshops zum Konfliktmanagement, aus einem ganz einfachen, aber gut nachvollziehbaren Grund:

„Wer an der Entwicklung von Lösungen selbst beteiligt war, ist auch bereit, für ihre Umsetzung Verantwortung zu übernehmen“

Die leitenden Mitarbeiter/innen können so Einblick in die Gesetzmäßigkeiten von Konflikten und die damit verbundenen Prozesse erhalten und ein Gefühl entwickeln für Fragen wie:

• Wie entstehen Konflikte?
•  Wie lässt sich Konflikten vorbeugen?
• Wie kann Konfliktmanagement in Ihrem Umfeld sinnvoll eingesetzt werden?
• Was kann ich selbst leisten?
• Wie kann eine Lösung aussehen und wer kann helfen?

Das wäre aus unserer Sicht ein wünschenswertes, aus betrieblicher Sicht ein effizientes Verhalten. Neben der Systemstruktur würde sehr viel stärker die Systemkultur in den Mittelpunkt rücken, die letztendlich ja auch als Zünglein an der Waage mit Einfluss darauf nimmt, ob gewünschte Veränderungsprozesse oder Ziele erreicht werden oder über die informellen Kanäle torpediert und ihrer Kraft beraubt werden.

Konflikt & Kränkung

Im normalen Tagesgeschäft eines Mitarbeiters/ einer Mitarbeiterin, egal ob es sich dabei um eine Führungskraft oder eine/n Teamkollegen/in handelt, werden Entscheidungen getroffen bzw. Maßnahmen gewählt, die unterschiedliche Interessen und Wertvorstellungen der beteiligten Mitarbeiter/innen berühren und besonders aber bei Veränderungsprozessen häufig auch in direkter oder indirekter Weise verletzen.

Als Reaktion kann es vermehrt zu Widersprüchen, Opposition, Dienst nach Vorschrift, Verweigerung, Aggressionen und anderen Konfliktphänomenen kommen. Es entsteht unter Umständen durch die Veränderung ein Gefühl von Unter- oder Überforderung, es entsteht das Gefühl, ungerecht behandelt worden zu sein, übersehen zu werden, mit dem eigenen betrieblichen Engagement nicht gesehen und damit nicht gewürdigt zu werden usw. Verhärten sich solcherart ausgelöste negativen Gefühle, kann es zu immensem Ressourcenverlust, zur Störung bisher reibungsfreier Abläufe und zur Vergiftung der Betriebsatmosphäre führen. Ist der Mitarbeiter/die Mitarbeitern auf Dauer unzufrieden an seinem Arbeitsplatz hat das Auswirkungen auf seine Leistung und damit auf die Kollegen/innen und das Unternehmen. Das ist situativ unvermeidbar. Es lässt sich aber einiges dafür tun, dass sich solche Dinge nicht chronifizieren, sondern wieder konstruktiv verflüssigen.

Grenzen und Möglichkeiten von lösungsorientiertem Konfliktmanagement

Konflikte sind lästig und oft belastend. Sie mindern nicht selten die Arbeitsfähigkeit, stören das reibungsfreie Funktionieren betriebesinterner Prozesse und rauben Energie.

Das lässt sich auch mit dem besten Konfliktmanagement nicht ändern. Dabei wird gerne übersehen, dass Konflikte als Indikatoren auf den Veränderungsbedarf in der persönlichen Lebensplanung eines/r Mitarbeiters/in, in einer Arbeitsbeziehung, in den Bedingungen einer Kooperation oder in den Strukturen eines Unternehmens hinweisen. Auf welcher Ebene der Veränderungsbedarf liegt, ist meist nicht ohne weiteres zu sehen. Erklärt man einen Konflikt zur Privatsache von Beteiligten, erfährt man wahrscheinlich nie, welchen Veränderungsbedarf er anzeigt.

Um einen Zugang zu dem zwar nicht geheimen, aber verschlossenen Wissen, das in dem Konfliktfeld steckt, zu gewinnen, sollte man sich folgendes klar machen: Konflikte zeigen, hier passt etwas nicht zusammen. Bis vor einiger Zeit hat es vielleicht noch gepasst, jetzt passt es nicht mehr. Deshalb können nur die Konfliktparteien, möglicherweise ohne dass sie es zunächst selber bewusst wahrnehmen, den „Not-wendigen“ Einblick haben, der die Situation zu wenden hilft.

Konflikthandeln

Grundausagen zum Umgang mit Konflikten

Bei einem Konflikt geht es um Verständigung, Verstehen, Verständnis, Vertrauen oder auch um Übereinstimmung.

In verfahrenen Situationen, und angespannten Lagen ist es hilfreich, uns selbst einmal über die Schulter zu schauen und darüber zu reden, wie wir miteinander umgehen: Metakommunikation.

Je früher wir uns vorhandenen unterschwelligen Konflikten bewusst werden, je eher wir sie erkennen, desto leichter lässt sich deren Verfestigung vermeiden und die Herausforderung, die in dem Konflikt liegt, bewältigen.

Je früher wir auf den Konflikt aktiv zugehen, desto größer ist der Handlungsspielraum, den wir für seine Lösung zur Verfügung haben.

Es ist eben nicht Schicksal, wenn sich bestimmte Schwierigkeiten so verfestigt haben, dass es kein zurück mehr gibt.

Grundlage für solche schwierigen Situationen ist meistens das Verschlafen von Entwicklungen.

In den innerbetrieblichen Konflikten, liegt das Kapital eines jeden Unternehmens.

Im offenen Konflikt offenbart sich das Wissen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die alle, jede/r für sich, an ihrem Platz Experten für notwendige Veränderungsschritte sind.

Wir sollten diese Ressourcen einbinden und achten und nicht an ihnen vorbei Lösungen suchen.

Der einzelne Mitarbeiter will seine eigene Wirksamkeit erleben. Kann er das fühlt er sich zu kompetentem und zielorientiertem Handeln aufgerufen. Das führt zu kreativer Problembewältigung und eröffnet eine Vielzahl von Möglichkeiten der Problembewältigung. Das Bewältigen immer schwierigerer Probleme erhöht das Selbstvertrauen und führt zu höherer Selbstsicherheit. Das wiederum macht Mut, sich rechtzeitig einzubringen mit der eigenen Sicht der Dinge und mit den Lösungsansätzen, die sich vielleicht schon für den einzelnen Mitarbeiter vor Ort abzeichnen.

Verdeckte Konflikte

• Ein verdeckter Konflikt kostet Kraft.
• Ein verdeckter Konflikt bindet Energien.
• Ein verdeckter Konflikt löst Kränkungen aus.
• Ein verdeckter Konflikt führt zur Erstarrung.
• Ein verdeckter Konflikt vergiftet die Betriebsatmosphäre.
• Ein verdeckter Konflikt kann im schlimmsten Fall Zusammengehörigkeit und gemeinsame Identität als gemeinsame Grundlage des Alltagshandelns zerstören.
• Ein verdeckter Konflikt vernichtet Lebensfreude und Lebenssinn.
• Ein verdeckter Konflikt verhindert das verflüssigen von Schwierigkeiten, die entstehen.
• Ein verdeckter Konflikt hält am einmal geschaffenen Status quo fest.
• Ein verdeckter Konflikt verhindert Zukunftsgestaltung und damit Veränderungen.

Offene Konflikte

• Ein offener Konflikt verhindert Langeweile.
• Ein offener Konflikt weckt Interesse, Spannung und Neugier.
• Ein offener Konflikt ist eine Herausforderung für alle.
• Ein offener Konflikt ist Medium für das Aufzeigen eines Problems und seiner Lösung.
• Ein offener Konflikt ist Chance für Veränderung von Persönlichkeit, Familie, (Arbeits-) Gruppe, Betrieb, Werte, Norm, Gesellschaft.
• Ein offener Konflikt hilft Abläufe zu optimieren und Bedingungen zu verbessern.
• Ein offener Konflikt, der zu gemeinsamen Lösungen findet, verbindet, erzeugt Energie und Tatkraft und ein positives Arbeitsgrundgefühl

Konfliktverlauf

Die Eigendynamik eines Konfliktes treibt dazu an, sich weiter in den Konflikt treiben zu lassen. Der Eskalationsprozess des Konfliktes ist dabei vergleichbar mit den Stromschnellen eines Flusses, die zu zunehmenden sozialen Turbulenzen führen. Mit zunehmender Heftigkeit des Konfliktes werden wertvolle Ressourcen gebunden und die Handlungsmöglichkeiten werden mit jeder weiteren Stufe eingeengt.

1. Verhärtung

Standpunkte verhärten zuweilen, es bestehen jedoch noch keine starren Parteien oder Lager. Spannungen sind im Gespräch scheinbar noch lösbar.

2. Debatte

Polarisierung im Denken, Fühlen und Wollen. Schwarz- Weiß- Denken. Es bilden sich Überlegene und Unterlegene. Verbale Gewalt tritt auf.

3. Taten

Taten statt Worte und Strategie der vollendeten Tatsachen. Es bildet sich eine Kultur des Misstrauens.

4. Images / Koalitionen

Bildung von stereotypen Klischees, Imagekampagnen und brodeln der Gerüchteküche mit dem Ziel, einander in negative Rollen zu manövrieren.

5. Gesichtsverlust

öffentliche und direkte Gesichtsangriffe und Inszenierung des Demaskierungs-Rituals. Es kommt zu Ausstoßung und Verbannung.

6. Drohstrategien

Drohung und Gegendrohung und Setzen von Ultimaten.

7. Begrenzte Vernichtungsschläge

Denken in Dingkategorien, absprechen von menschlichen Qualitäten. Begrenzte Vernichtungsschläge als passende Antwort.

8. Zersplitterung

Paralysieren und Desintegrieren des feindlichen Systems. System wird dadurch unsteuerbar und zerfällt allmählich gänzlich.

9. Gemeinsam in Abgrund

Totale Konfrontation, aus der scheinbar kein Weg mehr zurück führt. Vernichtung zum Preis der Selbstvernichtung.

Die Phasen bei der Lösung eines Konfliktes

a) Definition des Konfliktes

b) Sammlung möglicher Lösungen

c) Wertung der Lösungsvorschläge

d) Entscheidung für die optimale Lösung

e) Realisierung der Entscheidung

f) Anerkennung der gemeinsamen   Anstrengung und Beurteilung des Erfolges

Definition, Hintergründe und Ursachen von Konflikten

Der Begriff Konflikt stammt aus dem Lateinischen und steht für Widerstreit (von Gefühlen, Absichten) Streit, Zerwürfnis oder eine militärische Auseinandersetzung. Seit den späten Sechzigerjahren wird dieser Begriff häufig auch für die Erklärung von sozialen Vorgängen in Gesellschaft und Organisationen verwendet.

"Ein sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen Akteuren, (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.), wobei wenigstens ein Akteur Unvereinbarkeiten im Denken /Vorstellen/Wahrnehmen und/oder Fühlen und/oder Wollen mit dem anderen Akteur (anderen Akteuren) in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch einen anderen Akteur erfolge."

Um einen Konflikt entstehen zu lassen, genügt es also, wenn einer der Beteiligten die Unvereinbarkeiten als solche erlebt und subjektiv danach handelt. Es lässt sich nie objektiv zweifelsfrei feststellen, ob dieses Erleben eines Konfliktes da ist oder nicht. Im Entstehen von Konflikten spielt die Kommunikation eine zentrale Rolle.

Orientierungsphase

Diese Phase bietet Orientierungsmöglichkeiten in zweierlei Hinsicht:

• Die einbezogene Drittpartei (Supervisor, Organisationsberater, Prozessbegleiter) macht sich ein erstes Bild der Situation.
• Die Konfliktparteien gewinnen einen Eindruck der Person und der Rolle, der Ethik und der Vorgehensweise der hinzugezogenen Drittperson.

Ziele dieser Phase

• Klärung mit dem Auftraggeber
• Klärung mit dem angesprochenen Personenkreis
• Bestimmung des Konflikttypus
• Grundeinstellungen, Akzeptanzbasis
• Rollenumschreibung der Drittpartei
• Bedingungen für Interventionen
• Schutzgarantien für Konfliktparteien
• Vereinbarung von Spielregeln für Interventionen
• Status-quo Regelung – Stabilisierung der Situation
• Sichern von formellen Kommunikationskanälen zwischen Dritt- und Konfliktparteien

Spezielle Konfliktbehandlungs-Strategien

In dieser Phase kommen die unterschiedlichen Konfliktbehandlungs-Strategiemodelle zur Anwendung. Je nach Stufe des Konfliktverlaufes eignen sich unterschiedliche Strategien. In dieser Phase wird der eigentliche Konflikt angegangen und geklärt. Nachfolgend aufgeführte Strategiealternativen dienen im Kern dazu, destruktive Konflikteffekte möglichst zu neutralisieren und die konstruktiven Seiten eines Konflikts für das Unternehmen nutzbar zu machen. Jede dieser Optionen muss dabei in der Klärungsphase einer situativen Eignungsbewertung unterzogen.

"Konfrontation"

"Konfliktumgehung"

"Kooperation"

"Partizipation"

"Kompromiss"

Je nach Eskalationsstufe sind verschiedene Strategien schwerpunktmäßig am fruchtbarsten, wobei es selbstverständlich auch zu Überschneidungen kommen kann. Nachstehend 6 verschiedene Strategiemodelle: Der Berater muss in der Lage sein, situations- und stufengerechte Interventionen einzuleiten.

Führung in Konfliktsituationen

1. Moderation

Die Parteien können den Konflikt nach einigen Interventionen selbst bewältigen. Der Moderator versucht, die an Ort und Stelle auftretenden Probleme der Interaktion sowie inhaltliche und prozedurale Differenzen mit sofortigen "Selbstheilungs-Eingriffen" zu korrigieren.

2. Prozessbegleitung

Der Prozessbegleiter arbeitet dabei an länger fixierten Wahrnehmungen, Haltungen, Absichten und Verhaltensweisen der Konfliktparteien. Gefestigte Rollen und Beziehungen müssen wieder aufgelockert und die Organisation u. U. umgestaltet werden.

3. Sozio-therapeutische Prozessbegleitung

Diese Interventionen sollen zum Durchbrechen bestehender neurotischer Rollenbindungen, des sozialen Autismus usw. beitragen.

4. Vermittlung

Der Mediator bemüht sich zwischen den Parteien um einen akzeptablen Kompromiss, der den Interessen aller Rechnung trägt und eine Koexistenz ermöglicht.

5. Schiedsverfahren

Der Arbeiter entscheidet aufgrund eigener Beurteilungen, wie der Konflikt noch gelöst werden kann.

6. Machteingriff

Anwendbar in den intensivsten Eskalationsstufen. Die Machtinstanz kann ihre Maßnahmen gegen den Willen der Betroffenen durchsetzen. Diese Machtinstanz muss aber in der Lage sein, die Situation langfristig zu beherrschen.

Konsolidierungsphase

Die beauftragte Drittperson löst sich aus dem Prozess und ermutigt die Konfliktparteien zur Übernahme der Selbsttätigkeit und der Verantwortung. Die Phase der Konfliktbehandlung geht zu diesem Zeitpunkt in der Regel in einen Prozess der Organisationsentwicklung über.

Spätestens dann wird sich zeigen, ob durch die Konfliktbehandlung die Fähigkeit der Konfliktparteien bedeutend erhöht worden ist, um mit tiefen Unterschieden hinsichtlich Zielauffassung, Konzeptionen zur Organisation etc. konstruktiv umzugehen. Das existenzielle Engagement bei Konflikten hat häufig zur Folge, dass die betroffenen Personen verbindlicher an der Neugestaltung der Organisation arbeiten.

Fazit

Konflikte in Betrieben sind eine dreifache Herausforderung für alle, die damit zu tun haben – also für Betroffene und professionelle Berater!

1. Wir werden bis zum äußersten gefordert, um die Ereignisse in all ihrer Komplexität zu überblicken und zu durchschauen. Konflikte sind vielschichtig, überall treten unzählige Faktoren in beinahe unübersehbaren Verflechtungen auf.

2. Wir sind jederzeit der Gefahr ausgesetzt, durch Geschehnisse mitgerissen zu werden und dabei den Boden unter den Füssen zu verlieren. In Konflikten wird unsere ganze Person angesprochen, unser ganzes Fühlen, Denken, und Wollen wird ständigen Korrumpierungen ausgesetzt. Dies führt zu einem Handeln, dass nicht mehr von unserem ICH getragen wird. Weil wir uns selbst verlieren, verlieren wird den Halt. Statt selber zu handeln werden wir gedrängt und geschoben.

3. Wir werden als Betroffene und Berater mit all unseren widersprüchlichen Licht- und Schattenseiten konfrontiert. Wir müssen uns den ungeläuterten Seiten unserer Persönlichkeit, unsere Gruppe oder unserer Organisation stellen. Konflikte führen uns immer in Grenzsituationen, in denen alles davon abhängt, wie wir uns zu uns selber stellen – und in welchen Menschen- und Weltbild wir uns verankert wissen.

Konflikte sind an sich nichts Schlechtes und gehören zum menschlichen Alltag. Angesichts ihres gewaltigen Eskalationspotentiales und der damit verbundenen personellen und materiellen Folgen für die betroffenen Menschen und Firmen wird aber deutlich, dass der Prävention ein hoher Stellenwert zukommt. Firmen und Organisationen tun deshalb gut daran, ihre Konfliktkultur immer wieder kritisch zu hinterfragen, zu überdenken und, wenn nötig, zu modifizieren. Ein externer Berater kann bei diesem Prozess unterstützen und bedeutsame und gefährliche blinde Flecken aufzeigen!

Die im Titel gestellte Frage dürfte mit unseren Ausführungen auch beantwortet sein – Konflikte vermeiden heißt sie eskalieren zu lassen. Eine gesunde Konfliktkultur fördert das Austragen und damit letztlich die Weiterentwicklung von Menschen und ihren Organisationen.

Unsere Philosophie zum Umgang mit Konflikten

Jede/r Konfliktpartei für sich kann in die Lage versetzt werden, eine Seite des Problems zu sehen. Unter Umständen eine Seite, die für andere Unternehmensangehörige nicht sichtbar ist. Die Konfliktparteien sind am nächsten am Konflikt dran und deshalb auch an der Lösung. Sie sind möglicherweise die ersten, die eine ungelöste Problemstellung erkennen.

Der spezielle Blick auf das Problem, ein gewisser Leidensdruck, und damit verbunden auch der Wunsch nach Veränderung, das zeichnet die beteiligten Konfliktparteien aus und gibt ihnen eine Schlüsselstellung im Hinblick auf Veränderungsprozesse.

Unter dem Gesichtspunkt der Beteiligung sind die Konfliktparteien besser geeignet als jeder externe Fachmann, die Richtung für notwendige Schritte anzugeben - man muss es nur in der richtigen Weise erfragen.

Erster Schritt kann hier sein, die Interessen und Anliegen zu erkunden, die hinter den verhärteten Positionen beider Seiten stehen. Diese Interessen beruhen  in der Regel oft auf einer kundigen Einsicht in das Arbeitsgebiet- nur merkt man das den Streithähnen meist nicht an. Wenn beide Seiten die guten Gründe sehen können, die der jeweils andere für sein vielleicht unkonstruktives und kränkendes Verhalten hatte, dann fällt es ihnen leichter, erste Schritte mit Versöhnung aufeinander zu zu tun, um gemeinsam eine Lösung zu erarbeiten, in der die Anliegen beider Seiten aufgehen.

In der Konfliktbearbeitung befassen wir uns mit den unterschiedlichen Perspektiven, die die einzelnen Beteiligten im Hinblick auf das Konfliktgeschehen einnehmen. Dabei ist das Erleben der betroffenen die zentrale Ausgangslage. Das Erleben muss im Vordergrund stehen, denn wer einen anderen Menschen als hinderlich erlebt, der hat einen Konflikt mit ihm- unabhängig von den sozusagen objektiven Fakten.

• Das Erleben schließt die Fülle aller Sinneseindrücke, das Empfinden und die Gefühle mit ein.
• Das Erleben ist der Nährboden der unterschiedlichen Sichtweise. Ich habe etwas erlebt heißt konkret: Ich habe zu dem Geschehenen, zu den Vorgängen auf mehreren Ebenen eine Beziehung aufgebaut und diese Beziehungsfacetten haben sich mir eingeprägt.

Wer etwas bewusst erlebt, hat Zugang zu seiner subjektiven Art, den Dingen Bedeutung zu geben. Das Erlebnis verbindet die Qualitäten des Geschehens mit der erlebenden Person. Das ist für jeden Menschen das eigentliche in-der-Welt-sein: an einem Platz, von dem aus die Umgebung in seiner bestimmten Ordnung erscheint. Wer sich bewegt, erfährt diesen ordnenden und damit Heimat schaffenden Zusammenhang umso überzeugender. Ich bewege mich und die Welt um mich verändert ihr Aussehen in nachvollziehbarer Weise.

Durch Änderung meines Standpunktes erkenne ich die Zusammenhänge meiner Umgebung und erfahre an mir selbst, dass die Welt aus anderen perspektivischen Blickwinkeln anders aussieht. Aus dieser eigenen Erfahrung resultiert auch die soziale Kompetenz, Standortveränderungen bei Anderen zu erkennen und für ein und dieselbe Person unterschiedliche Standorte sich vorstellen zu können.

Im Konflikt kommt diese Fertigkeit abhanden. Die eigene Bewegung gelangt zum Stillstand, die eigene Position wird verhärtet.  Anscheinend untrennbar verknüpfen sich die Personen und ihre Standorte. Die Aufforderung, diese Verknüpfung aufzugeben, weckt unter Umständen massive Ängste vor Selbstaufgabe und Identitätsverlust. Dadurch dass die Empfindungen im Konflikt intensiv sind, wird das Subjektive ins extreme hinein gesteigert  und dabei äußerst stark eingeengt. Denn das eigene Gefühlsleben schränkt sich immer stärker auf die Anteile ein, die sich auf den Konflikt beziehen. Sie werden dadurch in einer fast übernatürlichen Weise heraus vergrößert. Der schmale Ausschnitt steht so dicht vor dem inneren Auge, dass er das gesamte Blickfeld einnimmt. Appelle zu einem weiträumigeren Blick sind fruchtlos. Dies gilt für jede Konfliktpartei, und je weiter der Konflikt eskaliert, desto mehr verhärten die Positionen.

In der Konfliktbearbeitung sind hier zwei Schritte wichtig

Erstens dem Einzelnen zu Bewußtsein zu bringen, was sein eigenes Erleben in Bezug auf den Konflikt war und wie es sich entwickelt hat. Wie es also zunächst noch beweglich war und dann zunehmend erstarrte.

Zweitens beide Parteien dahin zu führen, dass sie zumindest für kurze Zeit erleben können, wie die Welt aus der Perspektive des Anderen  ausgesehen hat und aussieht.

Die Perspektive eines Betroffenen zu erfragen, bedeutet ihn zu unterstützen, das Erleben zu ernten, seine wichtigsten Elemente sozusagen gedanklich in einen Korb zu legen. Dieser Korb ist seiner und den nimmt ihm auch keiner weg. Trotzdem  findet über diesen Akt „des-in-den-Korb-legens“ eine gewisse Form von Entäußerung statt, die es ermöglicht, gerade soviel Abstand zum Konflikt zu gewinnen, wie für einen genaueren - und den Konflikt verflüssigenden - Blick „Not-wendig“ ist.

Den haltenden Rahmen der Unterstützung bilden die Fragen, denen es zu folgen gilt: Was ist geschehen? Wie ist es geschehen? Wie ging es dir dabei? Wie geht es dir jetzt? Wie stehst du zum Anderen und wie wirkt der Andere auf Dich? Wo gibt es noch Verbindung zwischen euch?

Der Blick auf das eigene Erleben wird frei gelegt, der Betroffene wird ermutigt zu seinem subjektiven Erleben zu stehen.  Die eigenen Empfindungen anzuerkennen und er bekommt, wo nötig und gewünscht, Hilfe beim Versuch der Versprachlichung seines Erlebens. Dadurch wird dem Konfliktbeteiligten einerseits die Integration seines Erlebens ermöglicht und andererseits aber damit auch der notwendige Abstand ermöglicht, der für einen genauen Blick Not tut.

Klärung, Benennung und Wertschätzung von unterschiedlichen Perspektiven

Das Ermöglichen eines Perspektivenwechsels. Die Erarbeitung von Lösungen, in denen beide Perspektiven in einem Ganzen aufgehen. Es geht um die Arbeit mit der Unterschiedlichkeit von Erleben. Anerkennung und Respekt für jede Perspektive. Der Perspektivenwechsel erscheint in der Konfliktbearbeitung als ein quasi magischer Moment. Er lässt sich fördern, unterstützen aber nicht erzwingen.  Wenn er sich ereignet und damit dem Betroffenen „geschieht“, erscheint ihm plötzlich alles in einem anderen Licht, nein aus einer anderen Sicht und da ist meist auch das Licht anders. Dieses Erleben geschieht oft blitzartig und hat große Wucht. Ohne das Erleben meiner eigenen Seite zu entwerten, sehe und erlebe ich die ebenso authentische andere Seite, und jetzt entsteht ein gänzlich neues Gesamtbild. Auch mein eigener Ausschnitt schaut mich jetzt neu und anders an. Die Erkenntnis aus dem Perspektivenwechsel bringt die Befreiung aus der zunehmenden Beschränkung und Verzerrung der Wahrnehmung der Blickverengung, der inneren Verarmung.

Und sie bringt eine Art Weisheit- die Weisheit, beide Sichtweisen zu kennen und zu überwinden.  Von jetzt ab kann man auf der Basis beider Perspektiven ganz neue Wege suchen. Lösungen, die so erarbeitet wurden, wurzeln im Erleben beider Parteien und im Perspektivenwechsel. Sie haben für ihre Verwirklichung die gesamte Energie des Erlebens als Schubkraft hinter sich. Wer an der Entwicklung von Lösungen selbst beteiligt war, ist auch bereit, für ihre Umsetzung, Verantwortung zu übernehmen.

Eskalationsniveau und Eskalationsdynamik erweisen sich als das wesentliche externe Kriterium, da ab einer bestimmten Eskalationsstufe kooperative oder partizipative Problemlösungsvarianten immer unwahrscheinlicher werden.

Insgesamt hängt die Art der Konflikthandhabung eines Unternehmens entscheidend von den zeitlichen, personellen und materiellen Ressourcen, dem Informationsstand, den strategischen und kulturellen Bedingungen sowie den Nutzen-Kosten-Erwägungen des Betriebs ab. Die Handlungsalternative "Konfrontation" wird beispielsweise dann bevorzugt gewählt, wenn das betreffende "Issue" von hoher Bedeutung für das Unternehmen ist, ein kurzfristiger Entscheidungshorizont vorliegt und die Firma eine eher defensive Ausrichtung sowie einen autoritären Führungsstil und eine änderungsfeindliche Unternehmenskultur aufweist. Partizipation bietet sich hingegen bei einer den Anforderungen gegenüber offenen Grundausrichtung des Unternehmens und einer demokratisch-partizipativen Firmenkultur an.

Prozessablauf einer innerbetrieblichen Struktur- oder Verhaltensänderung

• Unsicherheitsphase
• Raum öffnen für alternative Verhaltensmodelle
• Auswahl eines neuen Verhaltens
• Ausübung eines neuen Verhaltens
• Beweis-Erlebnis für neues Verhalten
• Integration in die Abläufe oder Verzicht darauf
• erneute Unsicherheitsphase

Merkmale dynamischer Systeme

• Erarbeiten und Entdecken
• Zuhören, Verstehen, Dialog
• öffnen, annähern, begreifen und entwerfen
• offene Entwicklungsprozesse mit Fehlern und Schwächen („Lob des Fehlers“)
• Klartext und offenheit
• Betonung von Autonomie („Wir können in bestimmten grenzen“)
• Phänomenologisches betrachten und strukturelles Erfassen
• Komplexitätsreduktion
• Akzeptanz, Souveränität und Toleranz
• Erkennen von derzeit Unlösbarem
• Stehen lassen offener Fragen
• Bedürfnisorientierung, Problembezug und Entwicklungsfähigkeit(Situationslogik)
• Vertrauensprozesse (positiver Kontext)