Alltägliche Konfliktsituationen in der Kita und unser Umgang damit

Joachim Armbrust

Vordergründig leben und arbeiten Erzieherinnen tagtäglich miteinander. Es spielen sich bestimmte Abläufe und Umgangsformen ein, hilfreiche und weniger hilfreiche.
Manchmal herrscht auch Sprachlosigkeit und Handlungsunfähigkeit.
Über die Abläufe, die für alle gut funktionieren wird selten gesprochen und auch selten reflektiert. Ich finde, gerade sie sollten jedoch unter die Lupe genommen werden. Denn dort wo es gut läuft, können wir viel darüber erfahren, wie wir uns unsere Arbeit und unsere Arbeitsabläufe einrichten müssen, damit es uns gut geht, damit sie Spaß machen und auch noch qualitativ hochwertig sein können.

Stellen Sie sich jetzt einen ganz normalen Tag im Alltag Ihrer Kita vor:

Maryna sitzt in der Ecke und weint. Sie wird von ihren Freundinnen beschimpft. Noch ist unklar, was der Auslöser dafür war. Sie wissen genau, das wird wieder Gespräche mit Marynas Mutter brauchen, damit diese sich wieder beruhigen kann. Ihre Kollegin Caroline kommt bei den Kindern einfach besser an, sie nimmt es aber auch mit den Regeln nicht so genau und hat deshalb bei den Kindern ein Stein im Brett. Sie sind eifersüchtig. Kollegin Magda, ist dieses Jahr schon zum fünften Mal krank und lässt sie im Stich, so ganz allmählich können sie das nicht mehr neutral sehen und nehmen es persönlich. Im Team gibt es in der letzten Zeit immer wieder eine Grundstimmung, die nicht gerade Arbeitsfreude auslöst. Obwohl Sie deutlich formuliert haben, dass Sie nicht in die Igelgruppe wollen, wird genau das von Ihnen verlangt. Es scheint niemanden anderen dafür zu geben. Auf keinen Fall wollten Sie für Leon die Bezugsbetreuerin sein, jetzt fällt doch ausgerechnet Ihnen die Aufgabe zu. Mit Kollegin Maike gibt es in der letzten Zeit ständig Missverständnisse und kleinere Querelen, Sie fühlen sich offensichtlich beide vom Anderen nicht mehr verstanden.

Es kommt also alltäglich zu Konflikten aufgrund unterschiedlicher Bedürfnisse, Interessen, Haltungen oder Motivationen.

Hier einige auf den Kern reduzierte Beispiele:
Jemand verweigert Mitarbeit oder Unterstützung.
Die Anweisungen der Leitung werden als nicht zumutbar erlebt.
Die wirtschaftlichen Bedingungen der Einrichtung, aber auch Qualitätssicherungssysteme haben die Arbeitsbedingungen stark verändert. Davon fühlen sich einzelne Mitarbeiterinnen belastet, von Anderen werden diese Veränderungen durchaus begrüßt.
Aber auch: Jemand kann sich kein Gehör verschaffen, fühlt sich klein und erniedrigt, weil er ständig unterbrochen wird.
Eine der Kolleginnen hat private Probleme, die in die Arbeit hineinschwappen.
Mehrere Kolleginnen bewerben sich auf die frei gewordene Leitungsstelle, wobei die jeweils anderen als weniger qualifiziert eingeschätzt werden.

Meinungsbildung findet im Alltag zu verschiedenen Anlässen statt:

bei Handlungsbedarf, bei Problemkonstellationen, für die es noch keine Haltung gibt, in Gefährdungssituationen, in der Diskussion unterschiedlicher Handlungsalternativen,

bei Auseinandersetzungen zu inhaltlichen Fragestellungen,
bei Planungsprozessen,
bei Neuorientierung
im Zusammenhang mit Wertebildungsprozessen.
Dabei sollte frau wissen: Meinungen bilden nicht nur Sachinhalte ab, sondern sind in der Regel auch emotional gefärbt. Diese Vermischung macht es oft schwer, sach- und zielorientiert zu diskutieren und zu entscheiden.

Lassen Sie uns vergegenwärtigen, dass Konflikte zunächst nichts Schlimmes sind. Sie laden uns ein, aufmerksam zu werden, genauer hinzuschauen und die Chance zur Veränderung und Weiterentwicklung zu nutzen. Denn:

Meist kreieren sich um ein Problem verschiedene Sichtweisen. Deshalb lohnt es sich immer folgenden Fragen nachzugehen:

Wer ist an dem Problem beteiligt?
Wer leidet an dem Problem?
Wer kann und will zur Lösung des Problems beitragen?
Wer hat etwas davon, dass es dieses Problem gibt?
Was bewirkt das Problem im Team?
Wie kann aus dem Problem eine zu bewältigende Aufgabe werden?

Konfliktverläufe

Schalten Sie auf Zeitlupe und nehmen Sie sich ein Vergrößerungsglas zur Hand, wenn sie aus einem sich wiederholenden Konfliktverlauf ausbrechen wollen.
Versuchen Sie, den Konflikt zu beobachten: Was war direkt vorher? Schauen Sie auf die Eigenschaften der Streitpartner/Beziehung der Streitpartner.
Wie beginnt der Streit? Worum geht’s es? Wie zeigt sich das im Verlauf des Streites? Wer schaut dem Streit zu? Wer greift ein? Wie endet der Streit? Was geschieht dann? Wie fühlen sich die Streitparteien danach?

Einen Konflikt beobachten

Unsere Erfahrung in der Arbeit mit Teams zeigt uns immer wieder, dass notwendige Klärungsprozesse emotional „verklumpen“, d.h. uns persönlich so ergreifen, dass wir nicht mehr differenziert fühlen und denken können, sondern uns von einer mächtigen Gesamtbetroffenheit überfahren oder gefangen genommen fühlen, die uns handlungs- und gestaltungsunfähig machen kann. Es braucht dann einen geschützten Raum, in dem persönliche Betroffenheit und unterschiedliche Sichtweisen nicht nur erlaubt sind, sondern vertrauensvoll eigeladen werden, sich zu zeigen. Das geht nur ohne Druck und mit mindestens vorläufig zurückgenommenen Erwartungen an die Anderen. In einem solchen Raum kann ein Team sich gegenseitig darin unterstützen, das individuelle Spürbewusstsein in bzw. zu einer Sache zu verfeinern und auszudifferenzieren. Je feiner wir in unserer Wahrnehmung Prozesse und Konflikte erfassen, desto eher gewinnen wir unsere Gestaltungsfähigkeit zurück und es eröffnen sich neue Bedeutungsgebungen und Strukturen, die sich als Lösung anbieten und gemeinschaftlich getragen sind. Bei weitreichenden Entscheidungen ist es wichtig, den Entscheidungsraum so großräumig anzulegen, dass das Team und der Träger genügend Zeit und ausreichend viele Optionen haben, um zu tragfähigen Ergebnissen zu kommen. Die Unterschiedlichkeiten im Wesen, in den Handlungsmustern, in der Art, Welt wahrzunehmen oder in den vorhandenen Handlungs- und Reaktionsmustern berühren sich entweder konfliktträchtig oder befruchtend. Bewusstsein über diese mitgebrachten Schätze und Zumutungen zu haben, hilft, diese Unterschiedlichkeiten als Ressourcen zu nutzen.
Deshalb ist es immer sinnvoll das Teamgeschehen, die Teamprozesse, die sich entwickelnden Rollen und die subjektiven Befindlichkeiten einzelner Mitarbeiterinnen für sich zu reflektieren. Im Folgenden habe ich Ihnen einige fokussierende Hilfsfragen bzw. -überlegungen dafür exemplarisch zusammengestellt.

Beispiele für Beobachtungen in der Gruppe:

Es gab viel Wärme und Freundlichkeit.
Es gab viel destruktiv-aggressives Verhalten.
Die Teammitglieder waren uninteressiert und nicht beteiligt.
Einzelne Teammitglieder versuchten zu dominieren und die Leitung zu übernehmen.
Wir verstanden uns ausgezeichnet.
Wir hatten Hilfe nötig.
Ein großer Teil unserer Unterhaltungen war irrelevant.
Wir waren vollkommen aufgabenorientiert.
Die Teammitglieder waren sehr höflich untereinander.
Es gab viel grundlegenden Ärger.
Wir arbeiteten an unseren Verfahrensfragen.
Wir diskutierten sachliche Differenzen.

Beispiele für Selbstbeobachtungen:

Zu einigen war ich freundlich und herzlich.
Ich habe mich kaum beteiligt.
Ich habe mich auf die Arbeit konzentriert.
Ich habe immer wieder die gleiche Kollegin unter Beschuss genommen, habe versucht sie lächerlich zu machen und ihren Worten Bedeutung zu nehmen.
Ich wurde von vielen angegriffen.
Ich übernahm immer wieder die Führung.

Beispiele für Lebenshaltungen, die uns möglicherweise geprägt haben oder immer noch prägen, hier in Sprichwörtern ausgedrückt:

Ich lebe nicht, um zu arbeiten, sondern ich arbeite, um zu leben!
Arbeit adelt, ich bleibe bürgerlich!
Müßiggang zur rechten Zeit, vermeidet oftmals Zank und Streit!
Abwarten und Tee trinken.
Blinder Eifer schadet nur!
Edel sei der Mensch hilfreich und gut!
Kleider machen Leute!
Wie man's macht, macht man's falsch!
Ohne Fleiß kein Preis!
Von nichts kommt nichts!
Müßiggang ist aller Laster Anfang!
Glück hat auf die Dauer nur der Tüchtige!
Des Lebens Kampf ist des Lebens Elixier!
Arbeit macht das Leben süß!
Erst die Arbeit, dann das Vergnügen!
Als weitere kleine Einladung zur Selbstreflexion möchten ich Ihnen einige Fragen zur Selbstklärung anbieten. Sie stärken den Blick auf sich selbst und die eigene Rolle und führen im besten Falle in einen inneren Raum des Innehaltens und des Zu-Sich- Selbst-Kommens. Nehmen Sie sich richtig viel Zeit dafür, schaffen Sie den inneren Raum um die Fragen auf sich wirken zu lassen und kehren Sie zu Fragen, zu denen Ihnen nichts einfällt, immer mal wieder zurück.

Meine Impulsfragen:

Was macht mir Freude bei der Arbeit?
Was macht mich zufrieden bei der Arbeit?
Wann bin ich ausgeglichen in der Arbeit?
Was empfinde ich als besonders sinnvoll in meiner Arbeit?
Was belastet mich?
Worunter leide ich?
Was lässt mich ruhig und entspannt sein?
Was lähmt mich bei der Arbeit oder in den Arbeitsbeziehungen?
Was hemmt mich so zu sein, wie ich bin?
Was ist es, was mich an meiner Entwicklung hindert?
Was macht mich wütend?
Was nervt mich regelmäßig?
Womit komme ich überhaupt nicht zurecht?
Wodurch fühle ich mich überfordert?
Will ich grundsätzlich lieber meine Ruhe haben?
Bin ich kritisch und wachsam - und wenn ja, in welchen Situationen und bei welchen Themen?
Gebe ich mich mit den vorhandenen Gegebenheiten zufrieden oder ist das nur in bestimmten Situationen und Zusammenhängen der Fall und wenn ja, in welchen?
Wann bin ich aktiv und neugierig, gibt es Situationen, in denen mir eine abwartende passive Haltung lieber ist?
Lasse ich mich wirklich mit meinen Gefühlen und Gedanken, mit meiner ganzen Person auf die Arbeit ein oder lasse ich Bereiche von mir außen vor und warum?
Bestimmen persönliche Befindlichkeiten meine Arbeit?
Gibt es Situationen, auf die ich mich nur halbherzig einlasse?
Beziehe ich wirklich Stellung, habe ich klare Standpunkte und kann ich diese fachlich begründen?
Was bringt mich am schnellsten aus der Fassung?
Was ärgert mich an mir selbst am meisten?
In welcher Situation habe ich zuletzt im beruflichen Zusammenhang gelogen?
Welche Ziele strebe ich in meinem Beruf an?
Welche Ziele strebe ich in meinem Privatleben an?
Wo liegen meine besonderen Fähigkeiten?
Bin ich fähig, meine Gefühle anderen gegenüber offen zu äußern?
Welche Gefühle kann ich bei mir am Schwersten beherrschen?
Habe ich Minderwertigkeitsgefühle gegenüber meinen Kolleginnen?
Was ärgert mich bei meinen Kolleginnen am meisten?
Was denke ich über Kollegin X?
Rede ich über andere Kolleginnen Dinge hinter ihrem Rücken, die ich mit ihnen nicht besprochen habe?

Wie kann die Kommunikation, wie können die Beziehungen im Team, zwischen Personen oder zwischen Gruppen verbessert oder gefördert werden?
Teamentwicklungsprozesse können das Arbeitsvermögen einer Gruppe verbessern. Hierfür ist es immer wieder auch hilfreich, sich Referentinnen von außen zu holen. Dabei sind die Gründe für Teamentwicklungsmaßnahmen so vielfältig wie die Methoden zu deren Umsetzung. Je nach Aufgabenstellung bieten sich unterschiedliche Inhalte, Konzepte und Schwerpunkte bei der Durchführung an. Aus diesem Grund ist es wichtig, die zu behandelnden Themen genau auf die Gruppe der Teilnehmerinnen und ihre Situation und Bedarfe hin abzustimmen. Ganz gleich jedoch, wie die konkrete Umsetzung einer Teamentwicklungsmaßnahme aussieht, stehen zwei Ziele immer im Vordergrund:

Die Effizienz und Effektivität, die qualitative Verdichtung der internen und externen Kommunikation des Teams soll gesteigert werden. Konflikte und Reibungen innerhalb der Gruppe sollen verringert werden und die kreative und innovative Zusammenarbeit soll verbessert werden. Die Leistungen des Teams und damit die kommunikative Qualität der Einrichtung sollen sich letztendlich erhöhen. Die einzelnen Teammitglieder sind im besten Fall mit ihrer Rolle und Aufgabe im Team am Ende eines solchen Entwicklungsprozesses zufriedener und ziehen für sich stärkere Motivation aus ihren Aufgaben im Team.

15. Februar 2021 / Joachim Armbrust / Kita-Leitung